对于战略失衡的三大陷阱！1、长期与短期失衡。2、内部与外部失衡。3、过程与结果失衡。我们该如何跳出？
第一，合理的战略目标设置、分类与组合。
企业所期望达成的最终战略结果，往往是公司最高决策机构确认并下达的。但在下达这些财务目标的同时，往往缺少了对下属企业、管理高层和核心团队的战略牵引，导致战略执行过程与战略结果间的偏离。
我们常常听到公司总裁抱怨：“集团总部或董事会下达的任务‘太盲目’，真的让我无所适从！”企业中高层管理团队，对一些重大战略目标解读上的千差万别，导致执行过程中的偏差与冲突。
当一家公司的管理体系在强惯性中运行时，管理团队常常会对公司高层所设立的战略目标“视而不见”——你说你的战略，我干我的运营，公司所期望的战略结果被日常运营过程所“绑架”。
这些问题的根本原因是企业高层在表达所期望的战略结果时不明确、不清晰，让下级管理团队在“解码”过程中产生误读，并导致行动上的偏离。同时，战略所要求的结果对现有的组织和运营过程提出“变革性”挑战，团队往往缺乏勇气和动力去面对这一改变，造成现有运营过程无法对未来战略结果实现有力支撑。
第二，清晰战略沟通与精准战略解码。
作为公司最高决策机构，需要对公司未来发展给予明确的战略定位，为公司高层和核心管理团队提供明确的战略指引，并以多种形式及时清晰地沟通公司战略，减少战略牵引上的“盲目性”。
而作为公司高层和核心管理团队，在公司明确下达战略任务后，也需要对这些结果导向型的战略定位和目标，实施精准的战略解码。在“读懂”公司战略的同时，将战略目标有效地转化为所负责专业领域的过程性战略重点，实现对公司战略目标达成的有力支撑。
这既帮助公司管理团队在设置战略目标时的长、短，内、外兼顾，也避免由于战略沟通不到位，所造成的战略执行过程与目标结果的偏离。
第三，战略牵引下的资源配置优化。
当公司设置了长、短期兼顾，内部、外部、过程、结果平衡的战略目标后，资源配置效率成为这三大平衡得以实现的根本保证。
完成一份至少能够包括未来3-5年的资源配置计划，通过不同战略假设并结合营销端的市场预测设置财务目标，进而实施企业核心价值链的财务预测与资源配置计划，最后完成职能部门的资源配套。
关注短期财务与过程性非财务目标的平衡，兼顾价值创造的过程与结果，同时将3-5年的资源配置计划分解为逐年滚动更新的年度经营计划与预算，将中长期的资源配置计划，落实到相对短期的过程中执行。
第四，领导力推动变革。
由于新的战略目标设置，对原有的组织、团队、人员和运行模式等都提出了全新挑战，所以战略目标实现的过程也常常被看作是一次基于战略的管理变革。此时需要公司高层团队承诺勇于面对“变革”的决心，并对本次基于战略的“变革”给予持续关注与实质性支持，这将极大激励各层级团队和人员，更为勇敢和积极地面对由战略所带来的挑战，有力推动战略目标在组织内的落地执行。“知难而进”，企业的战略突破也就不再遥远。
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