企业文化建设的最终目的要让核心理念从认知、认同到落实，而企业文化落地的过程，就是在进行企业文化管理。或者说，要实现企业文化核心理念体系的落地，就需要进行企业文化管理。企业文化管理有三个层级：
1.对企业文化工作进行管理
这是企业文化部门或者企业文化工作者工作范畴的事情。不少公司由于对企业文化及其作用缺乏足够的认识，仅将企业文化工作停留在员工关系、文化活动范畴，以至于企业文化工作具有随意性。实际上，企业文化工作同样需要管理，需要规划，也需要考核。
企业文化规划是文化管理的一项基本职能，它规划的内容包括未来几年公司在企业文化工作的重点及开展；本年度企业文化工作围绕的目标及采用的策略，包括怎样配合实现战略目标；何时进行文化评估；公司空降兵如何融入公司；新建公司员工、不同区域员工怎样融入现有文化等。
企业文化建设效果的考核不同于对企业文化传播效果的评估，它是对规划目标达成程度的考核，如对企业文化部门工作开展效果进行考核，对各级公司企业文化管理进行考核等。
2.对企业文化进行管理
企业文化本身也是需要管理的，有些公司称之为“价值观管理”。这主要包括两方面内容：
一是“价值观监测”。通过定期的企业文化以及内外部环境研究，评估当前价值观是否依然能够指导公司的发展，而不致使其沦为伪装的价值观或者“过时”的价值观。
二是“企业文化变革”或者“重塑”。如果发现价值观不能再保持其先进性，那么就需要对它进行变革。
3.用企业文化进行管理
企业文化的核心是价值观，用企业文化管理公司，说到底是用价值观管理公司。在这里，企业文化成了实现管理目标的一种手段。
（1）用文化指导战略。企业文化对战略的选择具有指导作用，企业使命和愿景是战略制定的依据。
（2）用文化指导管理。价值观事实上是对公司及员工行为的指导原则，将价值观的核心要求贯彻到公司的各个管理领域，一方面可使企业文化获得内外一致的结果，不至于说一套，做一套，另一方面可以使各项管理举措有据可循。
例如，如果企业的文化理念包含“尊重人才，重视员工能力的提高”，那么在人力资源管理中就应该贯彻这一理念，在选拔中、基层管理者时，就应该先考虑从内部提拔而不是从外界招聘。
（3）用价值观来考核员工的工作。很多时候，绩效考核只能对员工工作的结果进行考核，而很难对获得这一结果的过程做出评价。例如，有一名销售人员，销售能力特别强，年度销售业绩也非常好，而另一名销售人员的销售业绩不是很好，那么如何评定这两人对公司的贡献呢？
从表面来看，奖励前者是正确的选择。但是，如果考虑企业价值观对员工行为要求的话，则结果很可能不一样——业绩非常好的那位员工虽然签单很多，但损害了不少客户的利益，为公司带来了恶名；业绩不是很好的那位员工虽然签单不多，但在工作过程中赢得了客户的赞誉，提升了公司的品牌知名度。
如果公司追求长远发展，以客户为本，那么无疑第一名员工的做法有不可取之处。因而，在制订销售部门工作策略时就应该考虑价值观的核心要求，而在考核销售人员工作成绩时，也要在考核签单量之外加入客户满意度这一项指标。
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