谈及战略，似乎很多人都存在同样的纠结：能理解战略的重要性但是同时又觉得它太高太“虚”、难以把控。这种重要性与难驾驭性的冲突由何而来？其实这种冲突的本质也许是来自对战略的片面性思考，以致掉入战略失衡的三大陷阱，形成对战略的认知障碍与管理壁垒，引发战略实施中的多重冲突。
战略失衡的三大陷阱：
陷阱一：长期与短期失衡
大家都了解战略的时间属性，十年进程、十三五规划、三年经营目标、年度工作重点、季度回顾、月度跟踪等表达了不同战略管理周期，但在实际运营的企业中，能真正做到长期战略目标与短期利益兼顾、并能达成良好资源配置平衡的，则少之又少。
很多公司都特别关注年度经营计划和预算，特别在意当年重要财务业绩指标的达成，而忽略了企业的中长期发展和资源投入；还有很多公司为完成当年或更短周期的战略目标，而不得不牺牲公司的中长期发展机会。
究其原因，是在设定战略目标过程中就没能兼顾长期与短期的平衡，进而在战略落地执行时引发战略行动和资源配置上的严重冲突。
陷阱二：内部与外部失衡
在制定并实施战略过程中，企业常常利用外部视角观察行业和市场动态，应用内部视角发掘企业内部资源和能力，但是稍不留意，这两个视角就会发生战略目标上的冲突，并导致战略实施上的失衡。
当你发现了一个巨大的市场机会，公司也有能力借此实现规模的快速扩张时，公司供应链的所有环节却聚焦于精益、效率和成本，财务上最为关注的是盈利水平而非收入增长；当你看到同行的其它企业都在利用新的商业模式实施传统业务转型并实现快速增长，而拥有同样能力和资源的我们，却仍继续着传统价值创造方式，增长乏力。
这种内外视角上的冲突，本质是战略目标的设置忽视了内外视角的相互作用与平衡，进而在内部行动与外部机会上造成脱节，导致战略目标的结果偏离，错失发展机遇。
陷阱三：过程与结果失衡
企业所期望达成的最终战略结果，往往是公司最高决策机构确认并下达的。但在下达这些财务目标的同时，往往缺少了对下属企业、管理高层和核心团队的战略牵引，导致战略执行过程与战略结果间的偏离。
我们常常听到公司总裁抱怨：“集团总部或董事会下达的任务‘太盲目’，真的让我无所适从！”企业中高层管理团队，对一些重大战略目标解读上的千差万别，导致执行过程中的偏差与冲突。
当一家公司的管理体系在强惯性中运行时，管理团队常常会对公司高层所设立的战略目标“视而不见”——你说你的战略，我干我的运营，公司所期望的战略结果被日常运营过程所“绑架”。
这些问题的根本原因是企业高层在表达所期望的战略结果时不明确、不清晰，让下级管理团队在“解码”过程中产生误读，并导致行动上的偏离。同时，战略所要求的结果对现有的组织和运营过程提出“变革性”挑战，团队往往缺乏勇气和动力去面对这一改变，造成现有运营过程无法对未来战略结果实现有力支撑。
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