建立一家伟大的企业需要什么？
尽管关于我们这个时代最成功的企业与企业家的文章有很多，但这个问题仍然很难回答。有那么多有价值的信息仍然集中在相对少数精英从业者的头脑里，他们当中的大多数人可能既没有意愿也没有时间阐明相关智慧。然而，这些创始人之所以能够将业务规模扩大到十亿美元甚至更高，是因为他们有自己的策略、思维方式以及技术，这些东西可能也会对许多其他企业产生影响。有些经验教训也许具有普适性，有些可能仅适用于特定行业或板块，但它们都是成功者的经验之谈。
本文来自于Public的联合首席执行官Abraham的分享。作为被数百万人使用的投资平台，Public的估值已经超过了12亿美元。
1、找准早期客户
早期客户在产品开发当中扮演着重要角色。他们的参与和反馈会影响到各个方面，为产品流程、新功能和如何提高受欢迎程度等提供信息。由于这些原因，我发现要招揽什么样的客户是一件特别值得考虑的事情。
比方说，在Public这里，我们很明确的一点是希望做大众市场投资产品。为了实现这一点，我们在早期就有意识地选择不去招揽像当日交易者这样的群体。虽然这些用户看起来也许很容易获取，而且在短期内也很有价值，但我们从这一群体获得的数据和反馈可能会让我们远离自己的最终目标。这样一来，我们就会被怂恿要为这群用户而不是为数百万的新投资者去开发功能，这会导致我们最终做出来的东西就会与其他平台的社区雷同，这样的东西未必能吸引大众消费者。
我们不这样，而是将最初的客户获取集中在多样化吸引力更强的文化社区上。其结果是早期的用户群更好地体现了我们追求的长期客户群体特征。从这群人中获得的洞察为我们开发的太多东西提供了指导，并帮助实现了市场扩展。
2、要做出 MMP，而不是 MVP
一般来说给创业者的标准建议是从开发 MVP 即“Minimum Viable Product，最小可行产品”开始。但我们把注意力放在 MMP，即“Minimum Marketable Product，最小可销售产品”上面。
区别在哪里？很多时候，开发者会把 MVP 与原型混为一谈，只关注功能点。MMP 不一样，在此开发过程中还要关注其他几个因素，从而跳出了这种框架。在构建 MMP 时，你还必须考虑设计、品牌以及产品定位等因素。
最直接的结果就是 MMP 其实是可以卖出去的。它们足以吸引真正的客户。此外，由于对 MMP 予以了特别关注，它们会给人留下良好的第一印象。
我们相信在第一次接触之后再想改变人们对产品的看法是非常困难的。我们希望我们的产品能够创造一种神奇的第一印象，从而能够将普通客户转化为创收客户。
3、明智地选择技术栈
随着业务规模不断扩大，你的技术栈问题可能会对整个企业产生巨大的连锁反应。一家供应商半天的停机时间可能会造成客户体验团队积压两周的工作，甚至会导致路线图要推迟几周才能被实现。
考虑到这一点，在选择技术栈以及供应商的时候要深思熟虑。不要仅仅根据价格去选择，还有项目完成时间、完成效果以及期间的沟通成本等。比如说完成时间短一点，进入市场就早一点，获取客户的机会就更大一点。
4、培养粉丝而不仅仅是获取用户
获取用户不错，但培养粉丝更佳。两者之间的区别在于，粉丝不仅用你的产品，他们还支持你的公司，把它当作自己的事业。
这些粉丝非常有价值，他们用自己的热情帮你赢得新客户，助你确定机会领域，并建立差异化的社区。更重要的是，他们会一直陪着你。
粉丝坚持用你的产品不仅是因为功能，还因为他们与公司之间存在情感纽带。这种东西别人是很难竞争的。
5、准备好黑天鹅事件应对手册
当你建立一家初创企业时，总会有上百个事件在争夺你的注意力。但我认为，需要花时间为自己所在的特定市场或商业模式中可能出现的低概率高影响事件，也就是黑天鹅事件提前做好规划，这是值得的。这样的黑天鹅事件可能是经济颠覆、政治混乱、技术崩溃、新闻周期转变或竞争失误的原因。关键是要制定行动计划，以便当混乱降临时，可以立即采取行动。
我们准备了一份详细的行动手册，说明届时我们将如何应对。手册包括了我们的客户服务以及沟通团队的工作流程，以及一批预先经过批准的、鼓励客户“转移到 Public”的广告。这样一来，这些东西可以在几秒钟之内而不是要等好几小时才能上线。
6、有机会就融资
而不是等到必要之时
创始人未必总能拥有这种奢侈，但我建议尽可能在有机会的时候就去融资，而不是等到必要的时候再做这件事。具体来说，要利用经验教训、发展势头以及新的潜力作为融资的催化剂，而不是根据烧钱速度以及预期的兑现日期来谋划融资。
到目前为止，很幸运，Public的每次融资都做到了这一点。也许最好的例子就发生在前面提到的同一个黑天鹅事件前后。2020年12月，我们进行了 6500万美元的C轮融资，但在发现游戏驿站的势头强劲之后，次年1月，我们决定再次进行D轮融资。其实那时候，我们C轮的资金都还没有动用，但很显然，我们有能力快速行动、增加火力，并进一步加速我们的增长。我们得以从实力地位出发去融资。结果，在两周之内，我们就完成了2.2亿美元的D轮融资，并利用这笔资金让我们原先的发展势头再翻了一番。
7、每个人都是“手艺人”
在 Public 这里，我们有这样一条规则：那就是每一位管理者也必须是个人贡献者。这可能意味着他们也得开发产品、编写代码，或者撰写最新的财务报告。没有人的工作只是监督他人，哪怕是高层管理人员也不行。我和我的联合首席执行官 Jannick 都是以身作则——我们都要花时间与团队一起去折腾 Figma、文档以及电子表格。
在选聘管理者的时候，我们也会优先考虑考虑那些“手艺人”，因为我们相信这会带来更好的结果。我们想要的不仅是一种没有人会害怕陷入困境的文化，我们还希望确保管理者能详细了解自己的团队在做什么，并靠他们对专业的热爱和知识赢得团队的信任。而如果不参与到做的过程中的话，是很难做到这些的。
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