资金是企业的命脉，是企业生存和发展的基础，企业经营情况的好坏不光体现在实现了多少利润上，资金的流动性也是企业经营状况的一个重要体现，因此企业不仅要关注利润，还要关注现金流。
财务管理是体系化工程，涉及到方方面面。现金流的腾挪，一定是在管理板块、业务管理上之对应。
在业务层面，很多企业都是因为应收账款过大。软件企业，不仅是尾款难收，而且中间进度款回收也很难，尤其是低价竞争中标的企业，本来利润就低，款项回不来，就是雪上加霜。
有没有办法解决这类企业的应收账款的问题呢？有，可以将软件项目进行模块化拆解，进行模块化交付。先签订整体协议，再用模块化交付来保证现金收款和成本费用的匹配，保证不至于拖垮企业的现金流。
现在芯片设计企业的融资非常火爆，但是产品从研发到投入市场有一个过程。所以在收入端是无法平衡现金流的，这就要在融资端去平衡，要把融资进度和实际花钱的速度进行有效匹配。
在供应链上，也要进行现金流的设计。在企业资金充足时，要用资金换取成本的降低；在资金不充足时，要用成本来换空间。
当然，还有一些服务成本、信息化成本，以及人力资源费用的管理。在企业信息化方面，有不少企业吃过亏，往往自己投入建设的信息化，不仅成本比市面上的产品高出一大截，而且效果也不是那么好。
所以，并不是每家企业都能自己支撑开发的费用及维护的成本。如果你的商业模式非常特殊，无法使用外部成熟的产品情况下，都不建议自行开发。尽量节约这部分信息化的成本，节约现金流。
现金流日常高效管控的要点：
1、现金流预测
现金流的预测通常为每周、每月、每季、每年的预测表。这与企业的战略和商业计划是相匹配的。
2、现金流报表及分析
企业一般都有现金流的报表。To B企业花钱不太频繁，可能一周报销一两次，这就可以采用现金周报。To C企业一定要做现金日报表，比如餐饮企业、零售企业以及电商企业等。
除了现金日报表，每月都要有现金流量表。
现金流量表反映了业务现金流的正负。有效的增长一定有现金流的增长和利润的增长，在创业初期如果做不到利润的增长，至少要保证现金流的增长，因为现金流比利润更能让企业活下来。
近两年来，融资形式也发生了变化。很多投资越来越谨慎，在这时候，企业不仅要积极地融资，也要保证自己有造血功能，有了造血能力，就会减轻企业的压力。
同时，现金流报表要和落地版的商业计划对齐。以此来检验花的现金流是不是该花的。
除了经营过程的现金流，还有两部分现金流：投资和融资。
很多高速增长的企业，要不断投资开店，这时候，就要看投资节奏与融资节奏是否匹配。因为融资形式发生了变化，即使账面的资金充裕，可以向理想的方向去展望，也必须往最坏的方向去考虑。
即便企业账面上到了大量的融资，也不能盲目地快速投资。可以看到，疫情下的扩张成本并没有下降多少，反而是不确定性更大了。所以，现在的投资扩张要保持乐观谨慎的态度。
3、现金流预警
现金流的预警也分为每周、每月、每季和每年。竞争越激烈、现金流入流出越频繁的企业，其预警机制和管理机制相对时间要短一些，统计周期要短一些。如果现金流不够了，就执行预警下的预案。
4、现金安全备胎计划
现金的备胎计划，相当于你压箱底的钱。比如，贷款，或者股东追加的投资等。还有可以腾挪的存货，只要高于成本价格，就可以迅速变现的一种现金流。
现金流需要重点关注的问题
第一、收入与业务对外界环境变化时的适应性
能不能快速根据环境变化时，业务需求发生的变化快速改变业务模式，改变收入模式，保障企业正常运转，已经成为不确定性常态化下企业的标配能力。
第二、应收账款
在资产负债表中的资产部分，有的企业应收账款占资产的比例很少，其灵活性就很高；相反，应收账款占资产比例越大，企业的现金流就越紧张。
所以要密切关注应收账款的比例，适时地调整应收账款的政策。财务不一定是可以直接帮助企业成功的部门，但是可以帮助企业防范风险。
第三、关注应付账款与价值的匹配性
商业价值越大，商业信用越好，应付账期的周期也就越长。当然，信用与价值也是可以调整的，如果企业资金充足，可以将原来60天的账期变为30天，15天，从而换取成本的下降。
第四、存货占资产的比例
这需要更细致化的管控。例如，某家企业存货为1000万，应付账款为2000万，这样对企业有利吗？未必，因为过长的账期带来的是商业价值的降低。只有在整体评估之后，才能知道应付账款和存货比例是否是合适的。
第五、经营现金流和利润是否匹配
比如，利润增长了30%，企业的经营现金流只增长了10%，这意味着经营现金流增长的速度低于利润的增长速度。长此以往，现金流就更低。比较理想的情况，是利润和现金流同比增长，甚至现金流增长更快。
第六、毛利率和周转率是否匹配
不单单关注毛利率，更要关注周转率，因为周转快了，资金就可以腾挪出来。
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