常常有人说：“我的项目万事俱备，就差一个CTO（首席技术官）了。有什么办法快速找到一个技术大牛？”当创业者问出这个问题时，可能已经陷入到创业合伙人招募的三大误区之中了。
误区一：
第一大误区就是把团队组建放到项目规划的最后来考虑。
首先，项目团队组建的过程，也是创始人塑造团队共识、形成共同目标的过程。而且这个共识和目标，不是创始人灌输给其他合伙人和团队成员的。
合伙人是否能够全身心投入到创业项目之中，关键在于在内心形成“心证”，说服自己从内心到行动都信服创始人的想法、信服这个创业项目的可行性，进而自然生发出如何融入项目、调动一切自身积极因素和资源去发展项目的激情，这就是所谓的“参与感”。所以，在这个环节创始人起到的是指引项目方向、启发创业意愿、激发创业精神的作用。
如果创始人在找人之前就觉得自己的项目“万事俱备，只欠东风”、什么东西都到位了，真是这样的话，那自己单干就行了，不需要再找别的合伙人。即使有能人愿意和你一起创业，对项目完全没有“参与感”，只是机械地完成创始人的命令，那这些能人何必和你一起创业呢？在大企业做稳定的工作岂不更好？从项目角度来看，创始人也需要来自更多角度更加全面的项目规划和更加立体的实现手段，而合伙人的智慧与资源是这个规划过程中非常核心的要素。其次，当你觉得你的创意想法或创业项目很好，就需要一个人来技术上实现的时候，等于已经承认了自己技术上不行。那么，就要客观地承认你的项目在技术可行性上没有得到过充分的论证。也许未来，你的项目可能会在运行的过程中会发现技术上不可行，更多的情况是没有技术壁垒，很容易被别人复制、被大公司超越。所以，与其他合伙人的磨合就需要更长的时间。
一般来说，创始人在项目初创时期，一般要有70%的时间在找人，项目运行一段时间之后，这个比例则会有所调整，团队需要创始人投入更多的精力来和他们一起“做事”，共同攻坚。和技术、市场合伙人充分沟通磨合的基础上打磨的产品，切勿有“万事俱备，只欠东风”的错误观念。第三值得大家注意的是，能人或合伙人也不用过多。所有人都有“参与感”了，那往往就无法形成统一的意见。
误区二：
第二大误区就是希望能够快速找到合伙人。创始团队的组建，是创业从意识走向实践的第一步，可谓重中之重，要慎之又慎。如果一个创始人告诉资金人“这是我请来的技术合伙人，我们是上周在参加活动时候认识的”，说明创始人本人对技术合伙人的了解接触时间还很短，更谈不上彼此之间建立起了充分信任和合作的基础。这样就贸然合作成为合伙人，显示了这位创始人在行为决策过程中的草率；另一方面，则显示了这个创始团队组合过程缺乏信任关系和长期协作，让资金人对他们以后的合作前景产生担忧。
回到开头那个问题，既然合伙人不适合也不应该在短时间内来找到，那应该采取怎样的策略呢？比如工作一段时间之后，通过长期的工作接触可以找到公司技术部门某位志同道合的技术人才，或者定期参加一些行业专门会议，也可以认识不少专业技能与创业项目契合的专家。接下来的时间，你们可以有较长时间的互相了解、充分沟通，大家发现有共同的价值观和奋斗心的基础上，来共同探讨一同创业的可能性。怀有很深的功利心和目的性去接触人才、引诱人才，短期内造成以利诱人的效果，那往往会适得其反。总之一句话，找合伙人，应该找你所能信任的人。所以，我们对创始人建议，希望他们能够在一起合作一段时间以后，认真考虑作为合伙人加入到项目中来，并妥善议定股权分配等合伙协议。
误区三：
第三大误区则是创业合伙人“一定要找牛人”。谁都想创业路上有牛人相伴，但问题在于，你是否已经足够优秀能领导牛人，以及你是否已经准备好与牛人共事。
有一句话说的很好——“合伙人的状态能力就是你当时的状态能力的投射”。它表明创始团队成员一般不会超越创始人的能力水平，或者说一个阶段创始人能达到的思考高度和能力水平，也代表了团队所能达到的高度和水平。所以，不要在自己都还没有准备好的时候，就妄想一定会有牛人从天上掉下来，这种情况下掉下来的要么是庸人或者是陷阱。
那么在什么情况下可以找牛人？找牛人又有什么需要注意的地方？按照以往的经验，找牛人一般要在公司发展到一定阶段之后，具备一定的规模后需要开始考虑了。
起码有三点值得注意：一是有的创始人常常在招牛人的时候，还想着省钱。少花钱办大事的思想在这个时候不见得有帮助。创始人心中往往想的是，牛人应该以低薪加入，才能够有资格成为合伙人，获得更多股权或期权。但要想到，你给牛人开出的工资或期权收益，让他觉得待遇收益没有达到应有的水平，在遇到业务挫折或者面临更好待遇的时候，就很容易会发生流失。
第二是创始人亲自邀请。牛人往往已经具备了一定的社会地位和业界公认。创始人的亲自出面，才会表明一种对于牛人渴望和尊重的态度。所以从最开始接触到最后敲定合伙协议，最好都有创始人在场。这样也能够在公司中体现出创始人对新合伙人的重视，让牛人加入之前就形成一定的气场，对牛人以后开展工作也有一定的帮助。所以切不要以为为了体现公司的专业性和分工负责，就把后续的招募手续甩手交给行政人事就完事了。
第三是新老关系的处理。刚才已经提到，我们需要在公司发展到一定阶段的时候才需要牛人的加入，所以招募牛人进入公司直接面对的就是老人和新人之间的关系处理问题。我的建议是在充分的沟通基础上，让全体合伙人甚至部分老员工共同参加新人的面试，让他们能够充分了解新人和参与招募的决策，进而对新加入的合伙人产生充分信任和支持，在牛人加入之前就要从团队内部为后续的人才发展战略奠定足够的协作基础和开放的文化支撑。
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