如何选择一个适合你的合伙人，这是身经百战的连续创业者也很难驾轻就熟的一个课题，今天我们就来一起聊聊。本文将从能不能和朋友一起创业、合伙人应该与我互补还是相似、如何判断双方是否志同道合、该如何甄别合适的合伙人以及如何应对常见的分歧几个部分展开来说。
一、能不能和朋友一起创业？
在创业初期，创业者选择合伙人往往会从身边的朋友“下手”。在这个问题上，很多人会走两个极端，一种叫做「无兄弟，不创业」，另一种则对和朋友合伙做事情充满了恐惧，认为如果处理不好，回头连朋友都没得做了。这里的重大问题是：如何平衡好感情和利益分配的关系。
东方人的一个重要的特点是经常会把个人情感带入到工作当中，比较难做到「在商言商」、「对事不对人」，会把很多做事方式和利益分配上的不同意见归结为「对方对我这个人有看法」上，而且很多人会觉得和朋友谈钱很没面子，或者是很伤感情的事情。
西方则很早就是贸易社会，商业游戏规则的建立是在个人情感之上的，因此「生意就是生意」的理念成百上千年以来已经深入人心，遇到这类问题时比较好处理。
在是否该和好朋友一起创业这件事情上，我的建议是无论多好的朋友，基本的利益框架还是应该明白地先说清楚，在此有了共识之后，再来探讨合作的其他细节。如果你觉得和朋友谈利益是一件特别纠结的事情，那可能就不太适合和朋友一起做事，千万不要勉强。
因此，能否和朋友一起创业这个问题，需要辩证思考。如果朋友间相互了解对方的个性和能力，工作中能做到分工明确，用规章制度来规范双方的行为，及时解决小矛盾，相互照顾，一起分担，共同奋斗，那么创业成功就会成为大概率事件。
二、合伙人应该与我互补还是相似？
一个较为合理的答案是：理念和价值观上要相似，能力和经验上要互补。
理念和价值观上的相近，可以保证你们在重大原则问题上的判断是比较一致的，不至于出现根本性的冲突。这些重大的原则问题包括企业的战略方向、利益分配机制、做事的基本底线等等。
在这些问题上出现不同意见，通常很难取得共识。因为个性和价值观的形成，通常都不是一朝一夕的事情，也就是我们常说的“江山易改，本性难移”。如果在创业的艰难环境下，双方还要来磨合这个层面的东西，就会非常痛苦。
能力和经验上的互补相对更好理解。你擅长产品，他专于研发；你有丰富的运营经验，他则对于商业模式的建立更有心得；你对数字不敏感，他则是投资和财务领域的资深人士。这些都是很好的互补。
互补可以让你们在具体事情的推进中事半功倍，并建立起对于对方在专业领域的依靠和信任。人不可能是全能的，如果一切未知的领域都需要你自己来摸索，费时费力不说，风险还很大。
对于相似还是互补这个问题的解读，还可以反向进行。比如你们是能力经验上的相近，而在理念上互补，你可以想象一下是个什么局面，一定是你不会的他也不会，你觉得对的他觉得不对，那就真的很难合作下去了。
三、如何判断双方是否志同道合？
多听取建议。投后做得好的投资人会帮助所投企业去搭建核心的班底，或者是他们在还没有投你之前，也会有意识地进行这种人员和项目的组合。投资人都会有丰富的业界资源，每天都会见各种「创业爱好者」，在这当中会发现不少合作的机会。
而且投资人在进行创业团队组合时，是非常理性的，他们更多地只会从是否能够帮助企业增值的角度来考虑团队的搭配，听听他们的意见还是有价值的。当然，谈婚论嫁主要还是你们两个人之间的事情，主要的方面还要自己把握。
资深靠谱的猎头也是可选的渠道之一。猎头每天都在外面见人，实时了解很多候选人的动态，当中就有不少是在看创业机会的，是有益的补充。不过创业者需要关注猎头的成色，毕竟很多猎头的从业经验并不丰富，看人看事并不深入准确。这就像买房卖房，你总不想把自己的置业大计交给不靠谱的房产中介吧。
多参加有质量的业界聚会，你也会发现一些不错的合作伙伴。
把你寻找创业合伙人的需求尽可能多地告诉周围的人，经常和他们交流进展，他们会记得你的事情，遇到合适的人会帮你介绍。
四、我该如何甄别合适的合伙人？
有人说，我目前找到一个创业合伙人，但我该如何甄别我们两个合不合适？
保持平和的心态。在婚姻中，他们说所有不以结婚为目的的谈恋爱都是耍流氓。但在创业中，心态需要放的更开，谈成是小概率，谈不成是大概率，所以保持平和。
目标的碰撞。先得聊聊你们想去的是不是同一个地方。如果不是，他想去西安，你想去延安，他想上庐山，你想上井冈山，那就很难谈下去了。
价值观的勾兑。大的格局基本要一致，对事情的决策基础要大致相似，否则你想做大，他想变现，你想做长，他想做短，也很难在一个锅里吃饭。
谈谈彼此对于生活层面的诉求。毕竟创业者也不是真空人，还是要生活的。聊聊各自的成长经历、家庭状况、兴趣爱好，你会对你的合伙人形成更立体的印象，也可以增进彼此的坦诚。
谈的再好，还是要通过一起做事来磨合。节奏上的、力度上的、方式上的，很多东西仅通过谈是不足够的，还是要实际操作，在操作中提升合作的效率。
五、如何应对常见的分歧？
1、公司走向的歧见
在0到1的探索期，公司的走向往往是由合伙人一起决定的。但进入1到100的扩张期，一个年轻企业通常会开始有董事会以及重要的供应、通路伙伴。久而久之，合伙人对于公司未来走向的看法，常常会越来越变得分歧。
防范这个陷阱要从根源开始：每当CEO有了新的资讯、成长、学习、领悟，应该积极地与合伙人分享，协助他们获得与你类似的成长。同时，你应该把小范围的决策授权出去，让他们也能继续主导公司某一部分的走向。最后，你应该积极管理大家对决策的期望值，新创公司必须在“快”与“好”之间做出平衡，因此决策求的是多数对，而不是样样对。
2、无法适应制度
0到1的新创团队求快，因此不会有太多制度。进入1到100阶段，公司势必要开始建立一些管理系统，以在风险与发展中间取得平衡。
有些习惯了说干就干的合伙人，在此时会产生严重的不适应，时间一长甚至会觉得公司背离了创办的初衷。要解决这个问题，除了及早发现及早辅导外，请他们参与、主导制度的设计，也是协助合伙人适应新制度的方法。
3、越权管理
当公司开始有部门、部门主管，合伙人还是习惯看不顺眼就管，容易造成经理人的困扰。更有甚者，造成合伙人对经理人不信任，反而让经理人没有足够的时间、空间去适应、学习。这个问题通常是惯性使然，重点就是要打破它。所以，看到这样的行为要赶快提醒伙伴们注意。
4、利益分配
当公司越来越成功、越赚钱、离IPO越近，股权与利益的问题就会越容易产生。尤其当初的股权分配如果没有彰显每个合伙人的相对价值，那团队中可能酝酿出不良情绪。
比较好的方法当然是早期就把这个问题解决掉，因为到了后期，你的工具会越来越有限。但也不是没有机会修正，如果有合伙人离开，你可以收回他的股权来重新分配。如果有B、C、D轮增资，你可以跟投资人要求“期权池”（ESOP），通过发放新的选择权来平衡。最后，如果真的过于集中，负责任的CEO，甚至会拿出自己的股权分配给伙伴们。
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