答：1、战略方向
因为再伟大的产品，都不是一口吃成胖子的，都是有阶段性的发展和提升，我们需要找准每个阶段的需求重心。战略方向没有明确的界线标准，但是在实施的过程中又细化成各个阶段，阶段又分版本，并不是所有“有用的需求”都要一次实现，这一点需要我们拥有项目管理的一些常识，更多的需要经验积累。一般根据战略规划可以划分以下几个版本：
在Idea阶段，通过冷启动和MVP来进行市场验证，目的是快速推出市场并验证业务逻辑和可行性。(这个阶段的任务是用最小成本，提供可体验的价值，从而验证想法是否可行)
在起步阶段的时候，产品规划注重核心功能的实现，目的是快速推向市场明确产品的可行性。
在发展阶段就会注重产品功能的扩展和完善，在这个阶段也会小范围的进行试错实验，摸索产品新价值。
迭代阶段的时候，产品基本已经成熟稳定，需求决策就会注重用户体验的提升，商业产品也会进行商业化的尝试。
2、产品定位
某种程度来讲，产品定位与企业发展战略基本上是一致的，或者说是重叠的。区别是战略方向更偏向于市场和公司，而产品定位更注重功能定义。
产品是给用户使用的，产品的价值就是满足用户的使用需求。问题是产品有大有小，用户规模有多有少，一款产品有人用也不代表它可以生存下去，一些产品没人用或许也是有价值的，所以明确的产品定位可以优先避免一些陷阱。比如去年火的一塌糊涂的上门美甲，今年好多都做不下去了，于是有些上门美甲开始转型到上游——为美甲店提供一站式解决方案，包括技能培训以及物料采购。定位变了，整个项目反而活了过来。
一般建议是：“请用一句话描述你的产品”(结构是：主要面向XX用户，提供XX功能，具有XX特色)这个方法谁用谁知道，如果很难描述出来的话，你的这个产品就定位有点模糊了，方向也不明确。
3、用户需求
需求分析，指的是从用户的需求出发，挖掘用户内心真正的目标，并转为为产品需求的过程。一个产品的价值就是满足用户的使用需求，在产品规划中用户需求的参考因素往往有两个大坑：第一，真需求与伪需求分不清楚，第二：用户需求和产品需求纠缠不清。
① 真需求与伪需求分不清楚
作为一个创业者，更多的情况是想到一个绝妙的商业想法，默认为大家都会去使用。比如有个小伙伴是外地人，特别想吃家乡菜却发现广州找不到，于是便想做一个家乡菜厨师上门服务——通过APP预约厨师到家做饭。首先这是一个双边启动，一边是家乡菜厨师，上门服务赚钱，一边是C端用户。想起来是很美好的，然而并没有人愿意用。厨师嫌工资低，用户嫌价格高。这就说明家乡菜厨师上门服务是个伪需求，但是吃家乡菜是真需求，创业者完全可以找到其他解决方法。
② 用户需求和产品需求纠缠不清
比如客户说“我需要一个自动汇总每月销售数据的报表”。那么很有可能“自动汇总”是伪需求，“数据真实、灵活的呈现”是真需求。要满足真需求，需要首先做一个销售明细的Excel导出，在线外灵活的筛选求和;要满足伪需求就得准备好应付各种体位的“自动汇总”。
用户需求是用户从自身角度出发，对于产品的某个功能有自己的期望，而产品需求是提炼分析用户真实需求，并符合产品定位的解决方案。显然用户需求与产品需求差距好几座山，“以用户为中心”这一概念本身并没有问题。以用户为中心的同时，创业者或者产品负责人需要透过表面的用户需求，寻找用户这种需求以及背后的动机，只有这样才能真正达到服务用户的目的。
4、盈利模式
免费、补贴，只是一种营销手段，做产品就是做生意，最终的目的是赚钱，所以每一款产品设计出来首先必须考虑赢利的问题。如果这样的问题不解决就冒然开始创业的话，那便与买*打麻将无二了。所以，对赢利点的漠视是很多产品失败的重要原因。
很多人认为有了用户，有了流量，盈利就不是问题了，这很显然没有什么关系，羊毛出在猪身上那也只是个别案例。美图秀秀号称的用户量接近了QQ，但是没有听说通过什么手段盈利。这虽然和工具的特定属性相关，但是也充分说明了中国大部分创业者从起步时就没有考虑过盈利。没有自给自足的能力，只靠合作人养活，世界上哪有这样的好事。
比如垂直于“女性经期管理服务”的某产品，即使用户已经过了亿，然而终究找不到盈利模式而死去。所以增长是第一要义，免费也可以是手段，但是并不意味着可以不考虑盈利的事情。
除了与市场契合，很多因素阻碍着成功，比如资源、资源问题。比如有的团队并没有足够的资源开发，所以仅仅一个初级产品也不能开发完成;有的产品需要烧钱，烧钱本身无罪，关键是不能永远烧钱，所以这就是一个战略问题，投入与产出之间一定要有一个规划。
创业是个异常艰辛的事情，道路崎岖坎坷，很难一帆风顺。悲观的数据常说99%的公司都会死。但是把握用户的精确需求，以专家级能力提供解决方案，抓住大势加速增长，这也许是目前最简单有效的创业逻辑!
因为再伟大的产品，都不是一口吃成胖子的，都是有阶段性的发展和提升，我们需要找准每个阶段的需求重心。战略方向没有明确的界线标准，但是在实施的过程中又细化成各个阶段，阶段又分版本，并不是所有“有用的需求”都要一次实现，这一点需要我们拥有项目管理的一些常识，更多的需要经验积累。一般根据战略规划可以划分以下几个版本：
在Idea阶段，通过冷启动和MVP来进行市场验证，目的是快速推出市场并验证业务逻辑和可行性。(这个阶段的任务是用最小成本，提供可体验的价值，从而验证想法是否可行)
在起步阶段的时候，产品规划注重核心功能的实现，目的是快速推向市场明确产品的可行性。
在发展阶段就会注重产品功能的扩展和完善，在这个阶段也会小范围的进行试错实验，摸索产品新价值。
迭代阶段的时候，产品基本已经成熟稳定，需求决策就会注重用户体验的提升，商业产品也会进行商业化的尝试。
2、产品定位
某种程度来讲，产品定位与企业发展战略基本上是一致的，或者说是重叠的。区别是战略方向更偏向于市场和公司，而产品定位更注重功能定义。
产品是给用户使用的，产品的价值就是满足用户的使用需求。问题是产品有大有小，用户规模有多有少，一款产品有人用也不代表它可以生存下去，一些产品没人用或许也是有价值的，所以明确的产品定位可以优先避免一些陷阱。比如去年火的一塌糊涂的上门美甲，今年好多都做不下去了，于是有些上门美甲开始转型到上游——为美甲店提供一站式解决方案，包括技能培训以及物料采购。定位变了，整个项目反而活了过来。
一般建议是：“请用一句话描述你的产品”(结构是：主要面向XX用户，提供XX功能，具有XX特色)这个方法谁用谁知道，如果很难描述出来的话，你的这个产品就定位有点模糊了，方向也不明确。
3、用户需求
需求分析，指的是从用户的需求出发，挖掘用户内心真正的目标，并转为为产品需求的过程。一个产品的价值就是满足用户的使用需求，在产品规划中用户需求的参考因素往往有两个大坑：第一，真需求与伪需求分不清楚，第二：用户需求和产品需求纠缠不清。
① 真需求与伪需求分不清楚
作为一个创业者，更多的情况是想到一个绝妙的商业想法，默认为大家都会去使用。比如有个小伙伴是外地人，特别想吃家乡菜却发现广州找不到，于是便想做一个家乡菜厨师上门服务——通过APP预约厨师到家做饭。首先这是一个双边启动，一边是家乡菜厨师，上门服务赚钱，一边是C端用户。想起来是很美好的，然而并没有人愿意用。厨师嫌工资低，用户嫌价格高。这就说明家乡菜厨师上门服务是个伪需求，但是吃家乡菜是真需求，创业者完全可以找到其他解决方法。
② 用户需求和产品需求纠缠不清
比如客户说“我需要一个自动汇总每月销售数据的报表”。那么很有可能“自动汇总”是伪需求，“数据真实、灵活的呈现”是真需求。要满足真需求，需要首先做一个销售明细的Excel导出，在线外灵活的筛选求和;要满足伪需求就得准备好应付各种体位的“自动汇总”。
用户需求是用户从自身角度出发，对于产品的某个功能有自己的期望，而产品需求是提炼分析用户真实需求，并符合产品定位的解决方案。显然用户需求与产品需求差距好几座山，“以用户为中心”这一概念本身并没有问题。以用户为中心的同时，创业者或者产品负责人需要透过表面的用户需求，寻找用户这种需求以及背后的动机，只有这样才能真正达到服务用户的目的。
4、盈利模式
免费、补贴，只是一种营销手段，做产品就是做生意，最终的目的是赚钱，所以每一款产品设计出来首先必须考虑赢利的问题。如果这样的问题不解决就冒然开始创业的话，那便与买*打麻将无二了。所以，对赢利点的漠视是很多产品失败的重要原因。
很多人认为有了用户，有了流量，盈利就不是问题了，这很显然没有什么关系，羊毛出在猪身上那也只是个别案例。美图秀秀号称的用户量接近了QQ，但是没有听说通过什么手段盈利。这虽然和工具的特定属性相关，但是也充分说明了中国大部分创业者从起步时就没有考虑过盈利。没有自给自足的能力，只靠合作人养活，世界上哪有这样的好事。
比如垂直于“女性经期管理服务”的某产品，即使用户已经过了亿，然而终究找不到盈利模式而死去。所以增长是第一要义，免费也可以是手段，但是并不意味着可以不考虑盈利的事情。
除了与市场契合，很多因素阻碍着成功，比如资源、资源问题。比如有的团队并没有足够的资源开发，所以仅仅一个初级产品也不能开发完成;有的产品需要烧钱，烧钱本身无罪，关键是不能永远烧钱，所以这就是一个战略问题，投入与产出之间一定要有一个规划。
创业是个异常艰辛的事情，道路崎岖坎坷，很难一帆风顺。悲观的数据常说99%的公司都会死。但是把握用户的精确需求，以专家级能力提供解决方案，抓住大势加速增长，这也许是目前最简单有效的创业逻辑!
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