【内容摘要】蔺德刚更愿意把这轮合作看成是春水堂“进步足够快”的结果。2014年，春水堂的年销售额是3亿元。这一年，蔺德刚还在深圳设立了30人的研发中心，发力自有品牌，剑指全球高端情趣用品市场。下一步，蔺德刚的目标是冲刺百亿销售额，并在2017年登陆创业板，“成为中国性感第一股”。
多年前，春水堂创始人蔺德刚的状态还是“心中多年看不到阳光”，一层是自己的行业不在阳光中，不好意思对别人说；另一层，是觉得自己的行业没有前途，看不到赚钱的阳光。
2015年3月，蔺德刚站在聚光灯下，宣布春水堂完成B轮8000万元人民币合作，这也是目前情趣用品线上领域最大的一笔合作。此时的情趣用品行业与往昔已经不可同时而语：80后和90后成为主流用户，他们在观念上不会抗拒情趣用品。同时，政策亦逐渐明朗，行业里的公司上市已经不成问题，大量资源追逐而来。
蔺德刚更愿意把这轮合作看成是春水堂“进步足够快”的结果。2014年，春水堂的年销售额是3亿元。这一年，蔺德刚还在深圳设立了30人的研发中心，发力自有品牌，剑指全球高端情趣用品市场。下一步，蔺德刚的目标是冲刺百亿销售额，并在2017年登陆创业板，“成为中国性感第一股”。
电商大格局已定的情况下，除了靠移动化突围，蔺德刚将春水堂的商业模式定义为“电商2.0版”，即重构整个产业链，区别于基于流量的1.0版买卖型电商。
特卖不是跟风，是超越
从聚美优品和唯品会开始，特卖模式一直是垂直电商避免被综合电商围剿的利器。在宣布B轮合作的同时，春水堂启动了特卖业务。
蔺德刚认为，传统的特卖模式虽然缩短了供应链，但依然面临流量的制约问题。一是流量成本越来越高，二是流量日益碎片化，电商再也无法轻易找到大规模的低成本流量。“电商最终的出路一定是重构产业链，这样才能从流量‘地产’生意变为社会资源高效配置的生意。”
一件情趣用品，在传统“渠道为王”的销售链条上，从工厂到消费者之间要经过品牌商、一级批发商、二级批发商和零售商几个环节，每一层都有至少30%的加价率。春水堂的做法是构造一条从工厂到零售终端的产业链，从研发、设计、销售再到用户数据的收集，每个环节都介入其中，每个环节的效率都得以提升。最后在零售终端砍掉60%的价格水份再卖给消费者。
“传统链条中，层层代理商的存在是为了扩大销售规模。但春水堂自己把握了销售渠道，不仅有线上的，还有出口外贸渠道。工厂直接卖给我们，完全不用担心销量的问题。”蔺德刚说。
情趣用品是个暴利行业，资源配置效率低，终端价格反而过高。蔺德刚认为这会阻碍行业的发展，并且影响消费频次。“春水堂若想成为一艘航母，必须把市场的盘子做到足够大，这时通过特卖拉低消费者门槛、培养消费习惯成为必要的一环。”
变欲望导向为格调导向
虽然情趣用品行业渐渐走到了阳光下，但蔺德刚依然认为从事这个行业的人处在相对弱势的地位，原因之一就是在宣传时容易以肉感代替性感的概念，以欲望投射来拉动产品的销售。
蔺德刚认为，欲望导向对商家来讲是有价值的，通过激发人的欲望然后形成迅速成交，这貌似是对的。“但我对同行说这是错的，为什么？当你走欲望导向的时候，无形之中把你的用户定义为漫漫长夜里的单身男女，实际上我们80%的用户是小两口，情趣用品对他们来说是感情的催化剂。”
“当把这个行业引领到肉欲的时候，其实会赶走那些真正追求格调的用户。从经营的角度来讲，真正能花钱的不会来了。性感是一种生活态度，是对美的追求和探索。”蔺德刚更愿意将自己的产业打上时尚的标签，“让更多人享受性爱的快乐，拥有更美好的亲密关系。”
自有品牌玩的是高科技消费电子
零售商开发自有品牌，以期提高利润空间已经不是新鲜事。然而国内传统的做法是，选择那些没有技术含量却非常畅销的产品作为自有品牌，几乎不在研发设计上进行投入。蔺德刚认为，情趣用品行业亦是如此，“过去都是以做玩具的方式开发情趣玩具”，低投入，低产出。
春水堂将研发中心设在了智能硬件之都深圳，30人编制，相当于一家中等规模的工业设计公司。今年6月底以前，春水堂计划至少推出12款智能硬件产品。
“春水堂是用高科技消费电子产品的研发方式去做，在单款上面投入大量资源和人力，将单品做到极致，最后产品会有非常高的产出比。”蔺德刚介绍，去年推出了针对产后女性的iball智能紧致哑铃，从11月量产完成至今已经卖掉了五万个，销售收入达两千万元。”
