创业之初，人单力薄，一没有钱，二没有资源，也不能开出足够有吸引力的薪酬待遇吸引人才，于是经常用合伙人这样的 title 作为条件，希望找一个合适的、靠谱的人，如果对方自愿降低薪水和自己一起参与高风险的创业，那就更好了。
仅仅交换这些条件，就能找到想要的合伙人了吗？可想而知，合伙人在你心里的位置，只是找一个愿意少拿钱跟你一起干活的人吗？
如果不是，合伙人的标准到底是什么呢？你又为什么要找一位合伙人呢？
在我看来，合伙人关系的本质是一个人和另一个人之间的情感联结。合伙人之间相比能力互补，相互喜欢比什么都重要。
回过头来看，这个要求还是太理想化了。能力互补还是创业合作必然的现实起点。在现实中，我们不大可能说不管专业和能力需要，单纯地找一个彼此喜欢欣赏的人一起创业，哪怕是发小、同学，也还是要先考虑他能为这个创业公司发挥什么作用的。
创业观察中，我发现有些公司的合伙人之间虽然互相喜欢，但是他们反而更容易出现认知的盲区。因为彼此的喜欢与志趣相投，他们在对方身上看到的总是和自身同样多的东西。外面那些和他们不太一样的的知识、信息、建议，对他们而言，就像色、影之于盲人，是看不到的。这说明，仅仅是相互喜欢，相互打鸡血，共同憧憬美好前景，还不能建立起真正的关系。
现在我的思考是，合伙人之间只有达到可以交换痛苦、交换弱点的程度，才有可能形成真正的关系。
作为创始人，「挣扎」的时刻太多了，讲出隐匿在内心深处的事，需要在一个安全的边界里。告诉高管或者员工，可能会影响团队的稳定；告诉家人，虽然没什么可顾虑的，但因为他们不跟你身处同一个环境，不做同一件事情，没办法理解你，跟你商量。只有建立起情感关系的合伙人，才能毫无保留地交流，更好地面对弱点，面对真相。因为你们在一起是为了成就共同的事业，成就自己，其他的诱惑都让位于这个目标。
好的合伙人关系都有这种共性，因为彼此情感上的连接，能做到充分的信任和相互的依赖。
如果你的心力、能力、精力足够强大到一个人也可以，不是说创业必然需要有合伙人。但是如果你坚定地认为，从能力互补出发，并且渴望找到真正的创业合伙人的话，可以继续读下面的内容，看看什么才是好的合伙人关系，以及如何能够建立这样的关系。
要想有好的合伙人关系，建立起情感上的连接，做到这三点很重要。
第一，分享利益，更要分享权力
合伙人在工作期间确实能帮创始人承担很大的责任，按照最初的承诺，享受到了合伙人的利益，比如财务上的股权，但是如果没有享受过本该获得的权力，很难说找到真正合伙人的感觉。为什么一无所有的时候，大家心气很足，团结向前，而公司做大了、有钱了，权力的分享越显得稀缺呢？
有些创始人，相对于权力，他更愿意分享利益，比如股权等等。特别是做老大的人，不自觉地就会希望别人都听命于自己的意志，希望别人能表现更多执行力和忠诚度，并不愿意分享权力。
什么是权力的分享？让合伙人享有该有的话语权、决策权，哪怕你不同意，也会尊重对方的决定，让对方去尝试。试问一下，怎么能要求合伙人没有享受到应有的权力，就承担相应的责任呢？
现实中我们经常看到的是，合伙人在公司成功上市后会选择离开。也许是因为他实现了财务自由，不想再承受繁重的工作压力而离开，更深层的原因我想可能是因为这个合伙人没有享受到该有的权力，以前都是因为利益关系坚持着。一旦公司上市，实现财务自由，但因为无法分享权力，让自己有更好的参与感、归属感、成就感，哪怕是自己参与创立的公司，也会因为落寞而舍弃。
第二，承认自己的弱点，更要包容他人的错误
我们总是不太能接受自己的不好，出于一种「受害者心理」，想找到让自己「不好」的那个人，然后本能地把责任推卸给别人。有时候即便知道自己有弱点，也不愿意告诉别人，觉得分享弱点会降低别人对自己的信任和认可。
公司业务好，大家自然分享成功，分享成长的快乐，但更多时候面对的是业务的增长不利，业务推广乏力。比如创始人觉得自己的产品做的无可挑剔，而增长不利是合伙人的运营做的不好，导致很多公司的合伙人，在业务增长期好好的，在业务增长的瓶颈期却分手了。
人不是完美的，不管是创始人，还是合伙人，谁都无法做到尽善尽美，每个人都是有弱点的。承认自己的弱点，只是承认了人的不完美，当你把弱点告诉合伙人，你们不过是在交换看到的真相，然后共同面对、解决。
长期来看，不管平时犯了多少错误，一个公司之所以能有发展，其实就是干了少数几件正确的事。所以，除了承认自己的弱点，分享自己的弱点，更重要的是在这个基础上，包容别人因为那些不完美犯的错。
与其站在道德的高地评判他人，评判你的合伙人，不如努力超越自己的本能，超越情绪对自我的控制，做更好的人。创业，本身就是见识修行的成长过程，就人的成长性而言，没有什么比创业是更好的训练方式了。你学会同理心，你学会包容他人，理解他人，别人反过来也自然会包容你，陪伴你，支持你。
第三，分享机会，共同成长
创始人的成长本身就应该比合伙人成长的快。
一个朋友用塔吊模型形容公司创始人的成长。一栋 100 米 30 层的大厦，需要 100 多米高的塔吊，但并不是一开始就是 100 米高的，而是一开始十几米高，随着所盖大楼的升高，塔吊靠液压装置升高，把支架推进去固定，塔吊随之一点一点升高，所以塔吊是长出来的。创始人创立公司，公司是创始人能力的培养皿，创始人能力的增加提升了公司的高度，公司培养皿的边界扩大，进一步培育了创始人能力的增加，形成「创始人能力」和「公司成就」的正反馈飞轮。就像塔吊永远高于大厦，创始人的认知永远领先公司，也应该永远领先公司。因为如果你不变，就会成为公司发展的瓶颈。
除了这种应该，你也获得了比合伙人更多的机会。
当你开始创业，拿到融资，业务逐渐起步，公司所有的资源都会倾向 CEO，你会认识更多的人，接触更宽广的视野，尤其一些活动只有 CEO 有机会如何如何。获得更多机会，当然会比别人成长的更快。比如，只有 CEO 允许加入投资机构被投公司的群里，你会直接拿到过来人的第一手建议，有机会跟行业的大牛面对面交流；你也会有时间接受别人的要求出去上课、学习、社交。你出去的时候，你的合伙人在干什么呢？可能还在办公室带着团队加班，赶项目的上线。
除了自身学习成长的动力，如果真的把他当做合伙人，作为创始人，你愿意把一些机会分享给合伙人吗？你收到一个有价值活动的邀请，会不会想到让他也去？而不是感受到合伙人的成长不足，第一反应是合伙人的上进心不足，不愿意像自己把更多的时间、精力花在思考公司的事情和个人成长上。
分享权力的另外一面，是分享资源、分享机会，不然合伙人也会感到落寞，甚至会觉得没有存在感。创始人越来越多的站在聚光灯下，出去听到风声雨声回来就埋怨公司的滞后性，自己参与做具体事情的频率却越来越低。
一个正向的秩序应该是 CEO 主动分享资源分享机会，合伙人也分享东西给团队，最后整个公司呈现的是向上的生长状态。
想想，当初别人为什么会与你一起参与这份事业？是带着初心出发，成就一份事业，成就彼此，因此，你们之间不是追随的关系，不是高与低的关系，而是有情感连接的伙伴。你们一起分享权力，分享痛苦，分享机会，共同成长，所以千万不要让追随成为合伙人关系的绊脚石。
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