在我们看商业计划书的时候会发现有相当一部分计划书完全抛开了竞争对手而只对自己的业务夸夸其谈。就算有竞争对手被提到，很明显它们也都是一些因为生产低等产品而被贬损的企业。然而这会带来看上去十分自负的风险，因为即便竞争对手生产了低等产品，也无法说明你就能在市场竞争中击败他们。
不少人觉得索尼（SONY）公司的BAetamax视频录像。系统在技术上明显优于在市场中风行的VHS（Video Home System，家用录像系统）。不过欧盟只会认证一个高分辨率的电视系统，欧盟认证部广或许会选择技术上最佳的系统，但是它们更倾向于选择出自欧洲的系统，而不是那些来自8本公司或美国公司的系统。这里的竞争对手是指那些打算将你逐出市场的人。他们是非常关键的。你要怎样做才能在与他们的竞争中占据上风？他们又会通过什么来打压你？
在这里请一并考虑现有的竞争对手和新进入市场的企业。
1、现有的竞争对手
描述他们的规模、实力、弱点和运营方式，在策划如何打败这些对手时考虑上述因素。
新进入者对于市场而言，新进入者可能是具有威胁性的。你以为自己比现有的竞争对手更强大，但是和来自其他国家或其他行业的巨型公司相比又如何呢？这种情况在两类行业中尤为重要：一一业已成熟的行业，这些行业只在那些发展得不够好或没有太多竞争者的国家才有增长机会；一表现出高水平技术性变革的行业，这种变革会刺激新的竞争对手的产生。
影响20世纪90年代英国图书销售行业的因素有两个：外援公司一美国的公司开始既觎英国市场，其中一家大型集团接管并扩张了某地的本土业务，它们因此很快就打造了强大的市场形象：技术因素一互联网图书销售在此时开始真正进入正轨。
诸如分销渠道、定价、包装和推广及竞争对手的强大与否，都是成败的关键因素，因此我们很有必要在商业计划书里简明扼要地提出这些问题。如果能让你的潜在支持者认识到你探请自己的竞争对手和客户的话，那么他们对你的信心就会更强。
2、客户
“客户”位于商业计划书最容易遗漏的内容的第二位。什么人是你的客户？如果你知道自己的汽车零部件零售业务主要服务于那些属于社会经济学中C1或C2消费等级群体的、年龄在18~30岁的男性的话，那么请如实写下。你对要做的事情和要解决的潜在问题应抱有信心，这样你才有底气说自己的市场是稳定的和持续发展的，并且你能从中获得较高的可支配收入。你的首要销售市场可能是超市买家，除此之外你的客户就只有终端用户了。在担忧赚不到消费者的钱时，你必须尽快让货品上架。你可以关注最直接的市场对象——作为买家的超市，但也千万别忽略终端用户。如果他们不从货架上购买你的产品，那么超市也就不会再次下单订货。顾客的付款速度难道不比超市要快得多？
3、分销渠道
如果你的业务产出是需要通过经销渠道进行销售的产品或服务，那么你要就如何将它们销售给终端用户进行一番解释。在这里你可能会用到经销商的证明信，以此作为经销能力的证据。在许多市场中，获得客户的方式是有限的-因此你需要考虑的是如何保证销售渠道的畅通，以及在面对强势经销商的时候，你是否能够成功应对。
当然，你所从事的也许是通过电话、邮件或网络进行的直销业务。在这种情况下你如何推广自己的产品或服务呢？你可以成功说服读者相信你所采用的方式的有效性吗？
此外，你或许会通过代理、批发商和零售商进行销售。那么你是否能够说服读者，你知道如何有效地运用这种方式吗？此外，你还需要告诉读者，这种销售方式的成本是合理且可控的。
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