大家经常听到或者看到马云分享他的创业故事、成功经验、企业管理心得等等，本文分享的是马云以幽默的方式，为大家分享企业管理方面的心得，希望大家看完后，对于管理企业和规划发展有一定的帮助。
大家都知道今年9.10之后马老师要专注教育、公益和环保了，湖畔的同学们乐开了花，因为这样马老师就可以多多来讲课啦。
其实，五年来马老师是湖畔讲课最多的老师是当之无愧的“湖畔第一劳模”今天小编决定冒着生命危险告诉大家一个秘密马老师在课上最爱讲段子而且有些段子马老师讲了不止五遍了！
虽然同学们说每次听完都有新收获、新思考咱也不敢问是真话还是场面话，咳咳，作为湖畔灵魂段子手，我们决定摘几个段子出来分享给大家，大家自己品品。
友情提示：大量用户反馈表明，这几个段子要品到第三次才有味儿，隔一段时间翻出来再咂摸咂摸，效果更佳。
目录
七只缸，四个盖
望远镜
三兄弟牵牛砌砖
奶酪店和点心店
01
七只缸，四个盖
“当你有七只缸，但只有四个盖的时候，你准备怎么办？”
——马云
“任何组织都是要调整的，战略发生变化的时候，组织就要调整，然后想清楚什么要、什么不要、什么是优先级，我们所有公司都会碰上这个问题，想干的事情太多，人才不够，组织往往是弥补人才不够的关键点。
人才不够，组织补，组织不够，人才补，这两个之间是互相要补的。但是要补，都是要受伤的，最好是人才、组织完美配合。
阿里巴巴和淘宝的组织，我们重大的组织变革，合起来打，分出来打，原来支付宝在淘宝里面，拆出来，天猫淘宝本来在一起，合起来，什么原因？一个是对手变化了，第二是环境变化了，第三个很重要的问题，我们的人才不够，当你有七只缸，只有四只盖的时候，你准备怎么办，来回转？
错。砸掉两只缸，有些业务实在来不及，你人不够，优秀的人掐不住的时候，你有七只缸，四只盖，全部弄得一塌糊涂，干脆敲掉两只缸，关停并转弄掉，就变成一只缸没有盖，你只有这样才能做起来。
要舍才能得，可有可无、可以合的地方一定要合，有的时候要分的时候一定要分，像李云龙下去招兵买马，那也得分，势头不错，分，势头不行，收，收了以后马上合起来，团队人才进行轮岗。
一个什么都负责的人，就可能负不了责任，我希望大家记住这个。
我们不可能永远有足够的将，打仗一定有将军，没有足够的将军就靠组织来弥补，所以组织是弥补人才不足的一个很重要的手段。
同时要提前预备和训练干部，我在公司里面说996，996的目的不是让大家待在公司里面，而是不断地学习，下班以后去思考，周末去学习，提升这些干部的能力，等有一天任务到了以后，他自然具备能力，而不能说有了任务以后，再把干部派出去学习。
组织的调整意味着战略调整方向，如果你讲“同志们，未来三年我们准备这么干了，那个是重要的，各就各位，继续去干”。瞎说，换组织了吗？换人了吗？组织一调整，大家才发现严肃了，人才要调到那儿去了，这是第一要素。
灵魂拷问：你真的舍得敲掉那三只缸吗？
02
望远镜
“不能给每一个士兵发一个望远镜。”
——马云
“人才梯队的建设是极其关键的。
首先，你招来的人，要有很大的愿景和使命，原则上是要有理想主义的。有理想的人，你慢慢改造他是可以的，但一个没有想法并且浑浑噩噩的人，很难把他变成有理想的人。
能力是可以培养和提升的，人的能力是会进步的，但是有些东西，你最好一开始就具备。
阿里的管理人才分腿部、腰部、头部三级，M1到M10，M10就我一个人，M9一级基本上也是像蔡崇信这种级别的。
M1到M3是腿部，我们称之为经理，责任就是管理执行，他的主要责任是训练基层员工，确保当天、当周、当季度的执行和落实。小腿不坚强的人，腿是不可能强的，腿不强腰就不强，腰不强人就站不直，站不直就容易气脉不通，脑子不清醒。小腿坚强的人腰会挺，腰挺的人胸挺，人挺了以后，大脑就会清醒。
M4到M5是腰部，我们称之为总监。总监是考虑协调和导演的，他要把几个部门都凑在一起，具备一种协调资源的能力，他主要负责六个月战役的准备。M6以上是头部，副总裁一级原则上负责一年到三年的战略，开始要有战略意识。
所以，腿部leader是战术级的，负责本季度以内的战术执行；腰部leader是战役级的，负责半年到一年的项目协调与组织建设；头部leader是战略级的，负责1-3年的战略制定与执行。
而CEO这一级，原则上首先要考虑使命、愿景、文化、社会安全等的问题，其次才是业务安全，要思考三年、五年、十年的事情。每一层要求的能力是不一样的，但是CEO必须从一线打上来。
这就跟部队打仗一样：少给基层员工讲战略，不能给每个士兵发一个望远镜，否则每个人一看前面五挺机枪，也不肯打了，他没看见，就冲上去了；营长、连长才有可能戴望远镜，既要看前线，还要理解军长的意图。
另外，军长不能到前线去，否则军长到前线一看战场惨烈，他没法做决策，仗就没法打了，但是军长必须是从一线打上来的。
我还要跟大家讲，战略不是人人都要懂的，请记住，战略绝不是让每个员工都明白，如果每个员工都明白的时候，麻烦就很大了，那你天天公司里面吵成一团。战略是一层一层打上来的，到一定程度的人才能讲究战略，士兵和团长、营长、军长是有差异的。
灵魂拷问：回头想想，你企业里的望远镜，是不是发多了？
03
三兄弟牵牛
“谁能把牛牵回来？”
——马云
“如果一场暴风雨快来了，你们应该做什么样的准备？
我在两个场合上讲了这个故事：老爸跟三个儿子讲：“下午暴风雨很快就要来，但是十公里以外的村里面，我有一头牛，你们得帮我牵回来。”
老大说没问题，穿戴整齐，雨衣鞋套穿好走了出去。老二撑了一把巨大无比的雨伞，也走了。老三啥也没有，也走了。
傍晚老大是被担架抬着回来的；老二也是一瘸一拐地回来的；而老三这个啥也没有的人，倒把牛给牵了回来。
老爸问发生了什么事，老大说我装备精良，这个风雨我是可以扛一扛的，就冲了出去；老二认为我身体素质挺好，天天训练，还有一把雨伞，我认为没有问题，结果腿扭了；老三说我啥也没有，只能找一个山洞躲一下，等风暴过去以后，我把牛牵了回来。
没有人可以扛住巨大的风暴，你一定会受损的，跟你有多好的装备、身体素质有多强没有什么关系。
在碰上巨大的风浪时，学会躲。
我经常讲，跟“昆仑决”打架一样，如果我是70公斤，对方是120公斤，我们打起来，你70公斤的一定搞不过他，只能是躲来躲去，哪怕观众说“你怎么那么差，跟他干啊”，观众永远希望你恶搞，你是不能恶搞的，咱就逃来逃去，难听难看怕什么，只有电影上才可以以小博大的。
一个优秀的拳手懂得的是什么，我上次碰见那个世界拳王，我说你怎么弄，是不是抗击打能力特强？他说再大的抗击打能力，有几下好打，是躲过。其实你要打另外一个人，打了半天，没有打到他身上，你自己先慌掉了，他站在那里，你也打不到他。
企业最重要的是躲过灾难，其次才是抓住机遇。我们每个人要想清楚，假如遇到风浪，怎么能够活下去，然后内部怎么调整。没机会无所谓，职业拳手很少出手，出手必赢，打空拳是消耗体能。
企业也一样，大家一定要非常清楚，未来整个金融、经济、政策各方面都面临巨大挑战的时候，你的策略是什么？不要以为你带了好的装备，就能活过去，不要以为你身体素质好就能躲过去。
你躲一躲又怎么样呢？任何一次金融经济政策，来得猛的，去得也会猛，来得快的，去得也会快，慢慢来的最可怕，那是想明白才来的，所以要把大框架想清楚。
没有不好的行业，只有不好的企业。而且企业在于把握机遇，在机遇没有来之前，你的责任是把公司做好，这三件事情——为未来定战略，加强在团队、组织、文化上的建设，然后加强执行力——是一个企业平时不断要做的练习。
然后有机会来了，抓住机会。水平高的人会把一个坏的机会变成一个好的机会，水平差的人在不好的时候冲了出去，刚好变成了灾难。
遇到外部的风浪时，希望大家把现金管好，市场费用能收的收掉，我那时候算了一下，公司还有十三个月，我的思考如何能够做到二十六个月，把不靠谱的项目关掉，不靠谱的办公室关掉，此时是公司困难了，那怎么办呢？我宁可失去一个机会，不愿意被一拳打到头上而倒下。
估值高的时候，现金多的时候，叫花子骑马，丁丁当当，什么都挂在马上，这也不舍得丢，那也舍不得丢。形势不好了，把破罐扔掉，逃得快一点，专注一点。每一次的风浪，都是理清自己思考的关键点，替你理理头脑发热时候做的错误决定，让自己看得清楚一点。
灵魂拷问：三兄弟当中，你最像是哪一位？
04
砌砖
“工作没有意义，是你给它意义。”
——马云
“你说花有什么意义？你说一枝花送给女朋友就很好，浪漫，花就变得有意义了。工作有意义吗？没有意义，无非就是挣点钱，你跟他讲，我昨天我还给一个人做思想工作呢，所有的商业都是公益。
湖畔大学的同学，你们要记住，商业本质是给社会做公益，你要聘请员工解决就业，你要给供应商供应链，你今天做衣服，采购大批布料，那些农民、种棉花的、织布的都有机会。你告诉消费者，三块钱就可以买到我的，到别人那里是十三块。商业是巨大的公益，你自己让它沦落为只是赚钱而已，那是土豪，人家能看得起你吗？
一个在天安门砌砖的人，他说我在打造伟大的首都，有人说我就是砌两块砖，你说这个使命能发挥神奇的作用吗？当然能，工作没有意义，是你给它意义。
我小时候看过一本电影，姜文演的《芙蓉镇》，早上扫地，像跳舞似的，人家enjoy It，另外一个人就是觉得扫地，完全两种状态，所以使命、愿景、价值观，让你懂得请什么样的人、团结什么样的人、激发激励什么样的人，把这些东西要做得非常明白、细致，并且从里面找到意义，你就能够点燃你团队的一种力量。
阿里说加班多，加班是多，员工来，我就跟他们讲，普通员工到我们这儿工作，十二小时到十四小时就是我们的，我们就是要加班的，当然规定上不让加班。
，我跟你谈谈规定，你的基本工资两千块钱，对不对，但是我今天付你的代价是这么大，规定并没有要求我把整个公司的环境做成这个样子，但是我做得比大家都好；并没有规定每个企业有重大的使命，我们公司就是让天下没有难做的生意，我们公司就是要这样的愿景和价值观。我们公司今天就是要创造一亿就业，这是第一天你来的时候，我告诉过你的，我没有骗过你，但是要实现这个目标，那就得很努力。
当然你不加班是你的本事，人家十二个小时，你做八个小时，你比人家做十二个小时好，Good，我恨不得你六个小时做完，但是你做不完，就得做，而且要创新。
其实我们十四个小时没有那么辛苦，他主要得想，他得不断地有创意创造，而且我也这么讲，你在我这儿干十年，至少人家这儿三十年，无论人生阅历还是经历。
你要当副总裁，你一天二十四小时是属于我们的，你要当合伙人，这一辈子属于我们的，你没地方跑，说清楚，不骗他。工作有乐趣，又有使命感，你发现你要把他们哄走，晚上赶紧回家，赶紧走，这样公司就做出来有味道，这就变成好公司了。
如果你发现你的员工天天抱怨加班，第一你的KPI设置，你的组织设置，你的愿景是不是对；第二他抱怨，他做的工作是不是他喜欢的，这个工作有意义吗？如果是有意义、喜欢的工作，他并不觉得多么累，不是你要求他，是他自己感觉，但是这个环境要把它建好。
灵魂拷问：让员工加班一天容易，加班一周也不难，但公司使命足以驱动每一位员工吗？
05
奶酪店和点心店
“我无比感动，他们过得非常好，非常舒适。”
——马云
“企业如⼈”这句话⼤家⼀定要记住，放在根里面记住。
企业就是一个人，一个人⼀定要想清楚⾃⼰的使命是什么。我们经常讲使命，决定了我们每个企业从成⽴的第一天起，能走多久，能做多大，能做多好。就像一个⼈一样，到底能活多长、活多好、活多精彩……都跟DNA有关系。
⻢云我要是⾝高有一⽶九五，⻓得帅⼀点，肌肉发达一点，那就好了。但是⽗母给我的肌体不是这样的，这是DNA决定的，所幸企业是可以在前面做决定的。
我曾经在⽇本街上看到⼀个⼩店门⼝挂了一块牌，说庆祝本店152年店庆，我跑进去一看，面积⼤概不会超过20个平⽅米，15-20平⽅米左右，一个⽼头和⼀个⽼太在做糕点。
他说我们家做的糕点提供给日本王宫，我说你们干嘛不搞大一点？他说干嘛搞⼤，我们几代⼈都在这里，特别enjoy，特别快乐、舒服。我说你们家孩子呢？他说我们家孩子在京都大学读书，毕业以后回来也得继续把这个店搞下去。我⽆比感动，他们过得⾮常好，非常舒适。
另外最经典的一个故事，就是星巴克的创始人舒尔茨跟我讲，他有一次去伦敦，伦敦最贵的一条街，非常繁华，寸金之地，他看见有一个人开了一个很小的门脸，在卖奶酪。奶酪就跟盐和酱油一样，在那么贵的地方开奶酪店，就跟我们现在在北京贵的地方开了一个酱油店一样。
他跑进去看，他想问问这里怎么付房租，看见一个老头脏不拉几的，在那儿唱着歌切奶酪。
舒尔茨问老头：“你这个店交不交得起房租？”
老头说：“你先买二十块钱奶酪，我再告诉你。”
买了二十块钱的奶酪后，他问老头：“你这个店到底付不付得起房租？”
老头说：“年轻人，你出来，我跟你讲讲，你看这头到那头都是我们家的，我们几代都在这儿卖奶酪，对其他生意也没有兴趣，不会做，就买个门脸，卖了奶酪，又买个门脸，结果边上所有店都租了我的门脸，我依旧卖奶酪，我觉得无比快乐。”
“我儿子还在离这儿半个小时以外的农庄，还在做奶酪，一会儿送过来。“
只有你热爱，只有你坚持，知道自己什么不碰，你确实把它做出味道，这是真实的故事。
我想，想清楚自己到底要什么，不要什么。其实阿里最早的时候，我最迷茫的时候，02年、03年、04年一分钱也没有，我们做很多东西是没钱赚的，1999年、2000年、2001年最头痛的时候，合作者天天问你business model（商业模式）是什么，你的revenue（财政收入），你的profit（利润）呢。
那个时候我觉得最大的收入是什么？每天有很多的感谢信、邮件、Email，那些感谢的Email发到我的信箱，感谢阿里巴巴，做得太好了，我在这儿挣到钱了，当然我从他们身上没挣到钱，但是他们从我这儿挣到钱了，我觉得这个东西有价值，只要有价值的东西，一定能赚到钱，除非你太愚蠢。你为了融更多的资，讲泡沫故事，你就玩完了。
我们那时候觉得最大的价值就是这些东西。我甚至那时候最高兴的是我到酒吧、在餐厅里面吃饭，经常有人帮我买单，写一张小条子：“谢谢你，我是阿里巴巴的客户，我们也没交费，这顿饭我付吧。”
也有人给我送雪茄来：“抽根烟，在你们这里做到多少生意。”
还有当年做淘宝的时候，在中国大饭店，开车的小伙子给我开车门，说：“马先生，我们家媳妇在你淘宝上面开店，挣的钱比我多，感谢你。”
那时候的感觉，我就知道这个东西有价值，只是还没有到收钱的时候。总得要有鱼饵吧，慢慢干，创造价值，把鱼先养好，每年按照生态系统一点点去干，会起来的，这是一个时间问题。
所以把这些问题想清楚，奠定了你这家公司的将来。
也就是说像我这样的人，没想过自己长成姚明这样，当然我也希望长得帅一点，但是凭我今天想做的事情，是不可能长帅的，有些是你的DNA，我们没办法决定自己的长相，但是我们能够决定你公司的DNA，你们是这个公司的父母，你是有机会决定这个公司、这个孩子的肌体。
如果你真正有明确的使命感，有真正的愿景、有真正的价值观的时候，我告诉大家，你的公司还是会有麻烦，都会倒霉，都会痛苦，会有各种各样你想象不到的困难。但是有了这些东西，碰上这些困难的时候，你的心态、心结、心境是不一样的，你的员工会跟你同舟共济。如果没有这些东西，全乱了套了。
灵魂拷问：你甘心只做个奶酪店吗？
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