8月18日，阿里在地铁里投放了一组反映创业者困境的广告，其中，“把房子卖了，把工资发了”“在车里哭完，笑着走进办公室”“28岁，头发白了一半”等句子，扎透了创业者的心，相关讨论有如排山倒海。
有创业者悔恨自己因年少轻狂一头扎进这条“不归路”；有创业者调侃资源寒冬中的合作人永远“下次再联系”；甚至有创业者与合伙人反目成仇。
几年前大众创业的豪情，转眼间变成无依无靠的颓丧，创业者们在苦苦支撑的同时，不知道希望在哪里。
创业危机从来就有，现在台面上的大佬也有过类似的经历，他们是如何度过危机的？
1、马云：阿里最关键的两年
资源寒冬是造成当下创业危机的原因之一，而马云在创业之初遭遇的资源寒冬比今天的更冷。
2000年初，持续暴涨5年的互联网泡沫破灭，两年半市值蒸发近八成。
彼时，阿里创立才一年，先后从高盛和软银获得500万美元和2000万美元合作，而软银的合作到2001年1月只到账一半。依照阿里当时的烧钱速度，合作只够烧5个月，阿里自身则完全没有收入。
更糟的是，马云当时忙于应付各种活动，新生的阿里团队缺少中心，处于涣散状态，新员工甚至可以在公司“假装工作”一周。
生死关头，马云请到曾在通用电气任职15年的关明生任首席运营官，全面改革阿里。
关明生为马云带来三点建议：
首先是大幅节流，收缩业务和团队。
业务方面，提出“3个B2C”战略——“Back to China”（回归中国）、“Back to Coach”（回归沿海）、“Back to Center”（回归中央），也就是暂时放弃全球化、国内先做需求强烈的沿海地区，另外把总部从运营成本高的上海迁回杭州。
团队则配合业务收缩：欧洲和韩国分支全撤掉，美国分支只留几个技术专家，香港分支只留七八个人，房租降到原来的1/10，国内团队挣钱多的外籍员工全裁掉，只留下月薪一两千块的普通员工和愿意降薪拿期权的管理层。当然决策层对自己也特别狠，新上任的关明生在一个臭水沟旁、四面透风、日租120元的旅馆住了两年！
经过一番整顿，先前的合作从只够撑5个月，延长到18个月。
大幅节流的同时，马云还开始大举开源。
2000年底，一些客户主动询问阿里巴巴B2B网站“竞价排名”的费用。得知消息后，马云迅速成立新项目组——中国供应商，推出一套面向中小企业、售价3.3万元的服务。服务很畅销，几个月后就让公司现金流为正。这之后，马云扩大项目团队，成立“中供铁军”，向长三角和珠三角挺进。
两年后，阿里实现全面盈利，不用再靠合作过日子，而且开始有钱做新项目。2003年夏，阿里合作1亿元创立淘宝，淘宝后来又孵化出天猫，阿里从此有了根基。
开源节流之外，马云还启动阿里的组织化建设。
危机之前，阿里团队有领袖，却没有组织，新员工来了不知道干什么，各小团队自行其是，形不成凝聚力。马云说，当时的阿里就像两百个人在踢足球，大家冲来冲去，出了一身臭汗，结果连球都没有摸到。
在关明生的建议下，马云开始梳理阿里的价值观，将其总结为“独孤九剑”，后来又缩减为“六脉神剑”，以此作为员工考核的重要标准。其人事制度也做了规范化，并让喜欢做管理或做销售的员工都有很好的晋升渠道。
与此同时，马云还配套启动一系列培训计划，重点培训管理路径员工和各地新招销售，60%的培训内容是价值观，由马云和关明生亲自授课。
以上改革让阿里大变样，从一盘散沙变成铁板一块，终成一代神话。
马云的创业危机源自一场股灾，刘强东的创业危机则来自一场天灾。
2003年3月，北京爆发“非典”疫情，整个城市人心惶惶，人们都不敢出门，这可苦了在中关村做生意的刘强东。
这一年，刘强东创立的京东多媒体已经开业四年，主营光盘、刻录机等光磁产品，是该领域最大的代理商，在全国拥有12家柜台，其中北京3家。刘强东的秘诀是坚持卖正品行货、低价和开发票，这在彼时诚信匮乏的中关村极为罕见。“非典”的到来结束了刘强东的好日子，21天就赔了800多万，而公司账上总共只有两三千万。
更糟糕的是，一线促销员都不敢去柜台，还有员工离开了北京。无奈之下，刘强东只好把12家柜台全部关闭，把剩下的员工集中到一个办公室，亲自下厨笼络这帮兄弟。
可是人心靠几顿饭怎么可以笼络得起来。当时，没有人知道“非典”什么时候结束，很多人觉得东哥这次怕是完了。
刘强东没有抱怨，也没有等待命运的判决，而是积极寻找对策。
在一名员工的建议下，之前连QQ和Email都没有的刘强东开始尝试线上销售。他带领员工到各大门户和垂直类网站的论坛狂发广告贴，再通过QQ向前来咨询的人推销。尝试的效果很差，10多天只做成10多单，并且，各大论坛都盯上了他们，不断删贴。刘强东心急如焚。
就在这时，一个垂直论坛的版主向网友推荐京东，说“京东多媒体不卖假货”，结果当天就带来7个订单，一周内更获得36个重要用户，这些用户不是各论坛有影响力的资深玩家，就是论坛版主，把京东的口碑一下子就打响了。
那之后，刘强东与那家论坛进行销售分成合作，销售额大增。不仅如此，刘强东还获得扩张产品线的机会，因为用户订购光磁产品的同时，还大量订购CPU、硬盘和CD机。
这种新模式让刘强东着迷，他没日没夜地泡在论坛和QQ上，凌晨一两点还在发帖和回帖，天一亮则指挥员工东奔西突地采购和送货。
规模起来后，刘强东不想再依赖那家论坛，便于2004年元旦上线自己的网站jdlaser.com，推出100多个产品，这便是今日京东的雏形。
就在刘强东转战线上销售之时，“非典”结束了，同行们纷纷回归中关村。刘强东没有回归中关村，而是决定切掉线下业务，全面转型做电商。
这个决定把同行们惊呆了，彼时，互联网行业刚从泡沫危机中复苏，没有人知道前景，而以开店闻名的黄光裕则成为“首富”。京东员工的反对更是激烈，一些员工甚至以离职要挟。
员工的反对没有改变刘强东的心意，刘强东有自己的理由，他发现线上获取用户的成本比线下低，并且，诚信在线上远比在线下重要，而这是京东的核心竞争力。
刘强东判断对了，此后十几年，电商业态飞速崛起，京东也借着这股东风直上云霄。
3、董明珠：36岁下海，干成格力大姐大
与马云和刘强东不同，董明珠在创业之前便已遭遇危机。
董明珠是南京人，30岁那年，她的丈夫病逝，丢下她和一个两岁的儿子。彼时，董明珠在化工研究所上班，薪水微薄，而随着儿子一天天长大，用钱的地方原来越多，到儿子8岁时，受1990年创业潮的影响，董明珠到南方下海。
为了多挣钱，她进入提成较高的珠海海利空调厂（格力的前身），做销售。她非常勤奋，跟着一位老业务员跑北京和东北市场，没多久便可独当一面，半年跑出300多万业绩。
快速成长让董明珠非常兴奋，就在这时，厂长交给她一项艰巨的任务——接手安徽市场。
彼时，安徽的很多经销商赖债，前任业务员留下的应收账款高达42万元（90年代初哦）。
其实，董明珠原本可以不讨这笔债，其他业务员也都不为前任擦屁股。但董明珠坚持讨要，她认为应当维护公司的利益，也想考验一下自己的能力。
到了安徽董明珠才发现，这笔债真是不好讨。最大的欠债户是一个无赖，那人一开始赶她，赶不走就装看不见，后来玩消失，最后没辙了，对董明珠说：要钱没有，要货你拿！
董明珠带着一堆有如废品的旧货返回珠海，一路泪如雨下，她发誓以后必须先交钱后交货，再不跟这种无信之人做生意。
这件事让全厂对董明珠刮目相看，她的业绩也飞快增长，同时接手南京市场。到1993年，其辖区业绩已占公司整体业绩的1/6，在所有业务员中排名第一，并且，在其推动下，整个格力到1995年就没有应收账款了。
这些成绩为董明珠走向领导岗位奠定了基础，1994年的一起人事地震则为她提供了契机。
是年，格力的业务骨干被某竞争对手高薪集体挖走，公司出现重大危机。作为“业绩一姐”，董明珠自然也在被挖之列，但她没有跳槽，此外，她还舍弃在安徽和南京原有的更大利益，担任经营部部长，全面负责公司业务。
新工作很不轻松，董明珠一方面培养新业务骨干，另一方面整肃自己原有地盘之外的经销商，尤其是大型经销商。
彼时，大型经销商把自己看成格力的根基，我行我素，窜货（向授权区域以外倾销）、利用与格力成立的合资公司销售其他品牌，挥霍广告费，违规分红，让合资公司为他们的私人公司做担保，什么事情都敢干。
对于这些经销商，董明珠展现出“铁娘子”风范，坚决肃清以上乱象。其间，她曾被一位经销商煽动的员工围攻，并被无良媒体炮轰，但她从不妥协。后来有媒体问她，你就不害怕吗？她回答，当时不知道什么叫害怕，如果用这条命换来公司的整体利益，牺牲了也值得。
正是这种勇敢、无私的精神，让董明珠在这家国企站稳脚跟，书写了一代传奇。
以上三位企业家的故事告诉我们，创业者从来都是无依无靠，也永远到不了安全区，过了这个坎，还有下个坎，董明珠现在不是又遇到坎儿了嘛。
并且，即便是非常成功的企业家，也是如履薄冰，大佬出局或破产的新闻仍不时报出。
起起落落是创业者的常态，马云、刘强东和董明珠都几经起落，比他们起落更大的是褚时健，这位打不倒的老人说：“发牢骚没用，关键是把事做好。”他用自己的一生证明：一个人只要把事情做好，就可以一次次站起来。
说到底，创业者的依靠是市场，是自己满足市场的能力，而不是合作人或者别的什么。
