【内容摘要】吴世春的这个坐标系由三个维度构成，第一个维度是由不可知论构成的底层逻辑；第二个维度是据德州扑克演化而来的战略手法；第三个维度是遵循精益创业的战术法则。
一.底层逻辑：不可知论
互联网时代不可知才是常态，确定的结论往往是不靠谱的。原来最重要的假设是：我知道用户的问题是什么，我知道解决方案和产品是什么，然后去解决之前认定的需求。这在当下是最危险的，因为大部分情况只是自以为知道，所谓的了解全部是错的。所以承认不可知论是创业的前提。
为什么是不可知论？这不仅仅是根据近10年互联网发展得出的结论，实际上，它在近代文明与科技的三次变革中都充当着非常重要的角色。
1.牛顿三定律的发现。工业时代由牛顿开启，因为它的世界观基于牛顿的三大定律。瓦特发明蒸汽机，是对三大定律的一个应用。泰勒提出科学管理的理论，也是对三大定律的一个应用。
这时候，人们认为，一切都是由人类当前能理解、能论证的因果关系联系起来的，知道了原因以后就一定知道结果。认为世界像钟表一样精确的走动，可以预知未来的一切。在商业上，石油巨头、钢铁巨头、煤炭巨头、汽车巨头，也都是靠泰勒的科学管理指导生产的。
在爱因斯坦之前，这些理论被当作真理，能解释世界上所有的现象。甚至认为物理学已没需要再补充新东西了，包括哲学层面。
2.相对论的发现。随着科学的发展，人们发现牛顿的定律仅适用于低速的物体。牛顿认为，质量和能量无关，爱因斯坦用E=mc2，把能量和质量统一起来了，引入时间这个维度。
3.概率波的发现。同牛顿一样，爱因斯坦的理论也有bug。他的理论无法解释波粒二象性，光是粒子还是波，这是差不多持续了三百年的一个讨论。最后认为光既是波又是粒子，玻恩提出了概率波来解释。
所以在近代科学世界里，占主导地位的是不可知论。而从工业时代到互联网时代，就同科学的发展一样。
工业时代是相对稳定的环境，挖出多少铁矿石就一定能生产出多少铁或钢材，有相对足够的数据，能对未来进行准确的分析。而现在，市场变化速度超过企业的变化速度，专家的预测全部是错的。
所以，很多创业者按照工业时代的路径，计算市场容量，投入多少钱去研发，什么时候产出，可以卖出多少，产生多少利润。但按这样的方式去做往往是产能过剩的。现在来看，不是说足够多的产能、价格降的足够低就一定能卖的出去。诺基亚产能最高，肯定可以成本最低，销售网络最广泛，但最终崛起的是苹果。
把这些抽象成哲学，就是康德的不可知论（复杂因果论）。市场经济是建立在两个深厚的认知基础上：承认无知和包容不确定性。不可知论不是消极，而是要求我们的视野从客体变为主体，态度从傲慢变成谦虚。需要我们从计划变成认知，从规划变成演化。这就需要我们承认这世界是不可预测的，不能预言每次结果，但可以确定不同结果出现的概率。
那么创业者该如何应对这种不确定、不可知的环境呢？
1.不被传统的管理模型所禁锢。原来的科学管理流程是，我们已知用户需求，然后制定一个解决办法，中间靠计划、执行、评估做推进。现在，不知道终点在哪里，每天都是起点。对于一个团体，最重要不是制定执行计划，而是制定认知计划、学习计划，对当天每一种新的情况产生新的认知，这才是最关键的。
2.不被最初的方向所禁锢。只要创新在加速，市场就不可知，原来的商业计划常常是错的。阿里一开始目标是一个企业黄页，接下来做了一个B2B，再孵化出支付宝，现在构成一个大生态。360想做一个论坛搜索，靠这个融到钱，做不下去时，一个小团队摸索出了安全卫士，再衍生到浏览器、导航、360助手。
像我投的很多创业者，模式一直在变。一开始投的模式是A，做着做着到B上去了，但优秀的人总能把公司带到一条正确的道路上。罗敏（趣店创始人）开始想做团购汽车的生意，做了团车网，发现生意不行，又转做家教生意，最后转成做分期。陈华（唱吧创始人），一开始想做团购导航或者团购搜索生意，最后做到了唱吧。张一鸣一开始想做内涵段子，后来做成了资讯平台。
3.不被自己的成就和经验所禁锢。创始人过去的成功往往会成为以后做事的障碍。很多传统的企业老板为什么转型难？过去十几年的做事的方式和经验告诉他，他是优秀的、成功的，他做事的思路是对的！经验主义是创业和合作的大敌，达尔文的“适者生存”理论现在依然适用，能够活下来的物种不是最强大、最智能的，而是最能适应变化的。
二.合作逻辑：德州扑克
第二点，我要说的是德州扑克。我从2006年开始玩德州扑克，那时还在酷讯创业，联创策源的冯波教会了我。玩儿了10多年，我享受着每一局博弈。无论是德州扑克还是合作，我总是不断地问自己：我的牌力如何？我的对手怎样？我的状态如何？我的筹码是什么？想清楚这些问题，看待事物总会更加清晰。
作为德州扑克高手，我从里面收获了很多钱，很多朋友，很多LP，很多人生道理。玩好德州扑克和创业是相通的。
1.选择适合你的牌局。德州扑克最关键的一点就是选桌，如果你选的桌很小，会觉得不过瘾或者赢得钱自己也达不到满意度；超过自己的资源储备去玩，会玩的很紧张。创业者也是一样的，比如现在做微信、搜索引擎肯定不是好的桌，一个桌是马化腾，一个桌上是李彦宏，非常难赢。
当然，选桌的过程要有商业嗅觉，知道钱在什么地方，电商是有大钱的生意，互联网金融、游戏是有大钱的生意，校园的打印、洗车、路边摊等，我们定义为乞丐生意，跟乞丐抢饭碗，这种生意赚不到钱。
2.保持玩好牌。创业起点就如同起手牌，拿46进去也赢了，拿22也赢了，就觉得什么牌都可以赢。养成这种印象会使你长期价值观混乱，认为什么项目都能做一样的，什么领域都能上手。
但只有长期打好牌才能赢钱，创业也是这样的。如果随便选择一个项目，你的时间、金钱就很容易消耗掉，等到快40岁的时候，连续创业了10几个项目，每个项目都没有赚到钱。
3.建立合理预期。基本上在国内我是第一个提出这个概念的，对于预期的管理非常关键，上桌的时候就应该知道自己赢多少钱该守、输多少钱该走。
创业也是这样子的，要知道自己的预期是什么，有些项目是能够去纳斯达克的，有些项目只能被卖掉。如果赚点小钱的项目非要做到纳斯达克上市的话一定做到死也完不成的。有些项目能赚点钱卖掉就挺好，比如域名这种生意；以及有些广告推广的生意，抓住一波微博微信红利赚点钱挺好的，结束之后再进行下一波创业。
通过管理好自己的预期，你会获得很多阶段性成功，让每个投你的人不会亏钱，慢慢就会建立行业的信誉，你自己也会从胜利走向胜利。你的人生幸福感会比较高，你的朋友圈也会认为你是一个容易做成事的人。
4.正确看待沉没成本。很多人为了追输掉的钱而损失了更多的钱。
创业也是一样的，走到一年半两年的时候发现像鸡肋一样，放弃又舍不得，做下去又没有势如破竹的感觉。这时候很多人选择熬下去，这是最糟糕的。有句话叫“树挪死人挪活”，如果你在一个方向上已经陷入比较疲惫、只是为了熬而熬的状态就应该早死早超生，这句话是高领资源的张磊说的，不要用钱去救钱。
当然，作为合作人，我其实也很怕创业者先放弃，听到放弃，我心里肯定会一凉。如果他说还有希望，还要撑下去，那么还是要考虑继续拉一把的。
5.情绪管理和自律。打德州扑克的自律性是非常重要的，少犯错误和避免将自己陷入困境才是长久的办法，这不是一个运气的游戏，创业也不是。没有自控能力的人在一局里面可以把钱全部输光。所以不要为错误的牌后悔、不要为损失的钱去后悔，既往不恋、迅速放下。
要在几分钟甚至几十秒内就要把自己的情绪平复下来，就要告诉自己生气和愤怒是没有任何用的，生气和愤怒只会使自己犯的错误更加多。当你情绪变坏的时候，做的决定大部分都是错误的，而且这种错误永远使得损失是双倍的。
6.要有持续的认知。持续在牌局里面学习对这个局、对手、自己的认知。要知道这是多大的局，是紧局还是松局，这个局是对自己有利的还是对对手有利，甚至要了解每一把的对手最近一段时间是输钱还是赢钱的，他的信心怎么样，他对钱敏不敏感，他是不是比你更在乎钱。
我见过的创业者中，至少85%的人是认知不清楚或者不够深刻的，不清楚自身优势，竞争对手情况，目标市场是什么样子的，切入点是怎样的，怎么才能赢。这样的话，合作人认为你打不过竞争对手，是不会合作这个项目的。
7.还有要跟牌桌上所有人友好，不要针对谁、看不惯谁，要广泛的合作，与所有人都保持友好。别人输了钱安慰两句，别人赢了钱夸赞两句，整个牌桌氛围会比较好。这利于营造一个赢钱的良好局面，如果被很多人讨厌是很难成为优秀牌手的。
三.创业逻辑：精益创业
最后一点，我要说的是精益创业。从火箭式到精益式创业，这是商业的一个重大变化。
火箭式会投入几千人搞一个产品出来。就像曾经的微软，每一个版本都投入大量人力去做，每一个版本都做销售计划。它有最多的钱，最多的工程师，占据了桌面，但在互联网时代一无所获。
而精益创业，就如同谷歌，它不是去计划做一个什么东西，而是有一个实验室，推出一些小玩意让用户试。公司里20%的时间可以想一些乱七八糟的事，是一个渐进式的发展。
精益创业不是为省钱，是为了速度，这个观点很重要。《精益创业》这本书里一个叫MVP的概念，最小可执行单位，任何一个大的想法都可以拆分出一个最小的可执行单元，去验证它打磨它，直到可以复制推广。
为什么Uber的逼格比其它打车软件高。它是没计划的，灵活的。它拓展一个市场需要三个人，产品经理、市场经理、运营经理。到那个城市做调研，做出一个报告，发给总部，批完就实施。它因地制宜，会制造惊喜感。因为市场永远比你想象中快，把眼前的事做到极致，下一步的美好自然会呈现。不用去忧虑和规划明天是什么样。
iPhone刚出来时网速极慢，容易丢包，没任何app，没导航，摄象头200万像素，那时诺基亚是500万。它没横向键盘，没剪切复制，只有黑色背景壁纸。当时诺基亚的副总裁参加发布会，兴奋的给总部说，iPhone完全没戏，他们完全不懂手机。但很快它迭代到了iPhone3就成熟了。而诺基亚从2000多亿美金变到70多亿出售给微软。
精益创业不仅适合小公司，也适合大公司，可以分为两种方式：
1.大公司有没有能力把自己变的更扁平，就让精干的团队去创业。微信其实也是精益创业出来的产品。它每一步都不知道下一步该怎么发展。当时腾讯至少四个团队同时做微信这样的产品。在别的公司就做不到，好像是浪费资源。马化腾有一句话，如果微信不是长在腾讯，他们根本挡不住。
2.大公司可以以项目为核心，建立新的管理模式。KAKAO是韩国的微信，500人的团队，自上而下只有CEO、部长、组员三个级别。组员和组长能上能下，组员可以越过组长给CEO汇报。它的产品分成很多小组，每个小组两个工程师，一个产品经理，一个UI设计，探索各种机会。KAOKAO这个产品就是其中一个小组做出来的，后来觉得这个产品增长挺好，整个公司就把很多精力都投到这上面来。
当然，精益创业不是一个概念，有些创业者，一边说是在精益创业，一边照抄一份大公司的管理模型和KPI。
我看到很多创业计划书，画一个框框，董事长、CEO、几个副总裁、多个总监，下面几个部门，部门下面几个小组。这些公司未老先衰，还没有到很大，从普通员工到CEO、总裁、高级副总裁、副总裁、总监、高级经理、经理，应有尽有。
还有就是KPI。在不确定性的时代，KPI往往是害人的。业务如果非常稳定，没人竞争，制定KPI就有意义；而全新的市场，制定KPI完全没意义。创新没法完成KPI，创新也不是靠KPI规划出来的。而且，一些大公司，比如索尼，就是被KPI所累。
当然，能够真正实践精益创业的CEO，一定要具有足够的包容心，有不断扩充边界的霸气，是能够做大哥的人。哪怕公司账上的钱还不够发下个月的工资，他还能够跟公司的员工说，“我们没有问题！我们的下笔钱马上就到账了！”
比如说蜜芽宝贝的创始人（刘楠），我是跟徐小平老师一起投的天使轮，她最开始是淘宝卖家，手下只有两、三个客服人员，但组建团队的时候，非常霸气，把乐淘、好乐买、京东的人都挖了一遍，她有这样的思维和执行力。
所以我看好这样的创业者，毕竟，未来一个从A点直接到B点的直线不会存在了。一条不断往复、螺旋前进的曲线才是新常态。
