【内容摘要】目标其实不代表今年一定要做到。但是如果真的把这个目标定下来以后，所有的产品、运营、营销、供应链的管理的规划都是围绕这个目标在运转的。
有人说，所谓创业，就是在不停地犯错误。只有在不断的试错中，才能找到自己的方向。但是，犯错真的是值得鼓励的吗？
近日，晨兴资源董事总经理刘芹和我们分享了他的看法。
刘芹说，本质上，创业是一件败率非常高的事情，因此我们鼓励创业者坦然面对失败。但这并不意味着我们可以无成本地试错。从我个人的经验来看，一个创业公司，最多只有三次犯错的机会。
小公司和大公司最大的不同点在哪里？大公司钱多（虽然听起来是废话）。
我们小公司融钱非常的困难。每一个铜板的价值对我们来说都是稀缺的。
钱少了会怎么样？我们没有那么多可以犯错的机会。柯达这样的公司，哪怕当年使了这么多错误的昏招，还延续了十年，即便倒台了也还卖了十几亿美金的专利费。
而对于一个创业公司来说，基本上最多有三次犯大错的机会，犯完之后，这个公司就挂了。
就那么点钱，又只有两三次的试错机会，怎么能够破局呢？对于小公司的战略规划，我有两点建议：
1、要破局一定要做减法。专注是小公司抵抗大公司最有效的方法。
2、不要担心这件很小的事情没有人看得上，关键是愿景要足够大。也就是说，当下做的很小的事情，跟愿景之间必须是高度关联的。
专注是创业公司最稀缺的资源
我有时候跟很多公司CEO在聊，他们就说今年的商业目标有几个，一二三四五。
我说，如果只允许你干一件事，你选择哪一件事？
他说，没那么想过。
我说，没有那么想过就有问题。
为什么？互联网公司和很多行业有一点不一样：
它是一个早期做减法，不断试错，验证商业模式之后；
后期再做乘法，用互联网杠杆优势，实现网络效应的过程。
大家都知道压强和压力的关系，同样的力，面积越小，压强越大。
最典型的例子就是一颗钉子，因为钉子的末端只有一点点，所以一锤子砸下去，就很容易就穿透了。
而如果用大棒子，就很难穿透。所以我觉得小公司有小公司的优势，小公司的战略就是要把自己做成一根钉子，面越窄越容易穿透，事情越少越容易成功。
所以创业公司最考验创始人能力的就是如何做减法。
做减法会带来什么好处呢？
第一，资源最容易发挥出效果，不会被浪费。
第二，团队执行力不会被稀释，砸到一个方向上，一捅就破。
做减法最大的风险是什么？我选了那个方向，但是我试错了。
我自己的一个经验是，如果一个创业公司调整两次方向之后，整个团队的士气基本上就低落了。那个时候团队的执行力会出现腰斩，创始人自己的信心也没了，合作容易陷入困境。
所以，作为创业公司的CEO最重要的职责是什么？
不是纯粹身先士卒地去做业务，最重要的任务是让公司的业务通过尽快试错稳定下来，稳定下来之后，让所有员工执行的心血，形成复利效应。
没有通过快速的试错，找到自己的方向，这是很多创业公司失败率高的核心原因。
小公司，要做眼高手低的事情
接下来再说愿景。我们认为小公司，一定要做眼高手低的事情。
什么叫“眼高”？公司做战略，一定要看到20年之后。
什么叫“手低”？要设置六个月内能实现的目标。
好公司首先都是对未来有畅想之后倒推回来，为了实现这个目标，一步一步走到那里。
关于这个远期目标和近期规划的关系，我推荐大家去读一读我们的《党史》和《军史》。那是最好的创业案例。
大家想一想，这样一群人早早地建立了要创造新社会的愿景，但是做的事情呢，都是根据地、打游击、万里长征，这种看起来很接地气的事情。在那么困难，甚至要掉脑袋的情况下，第四次、第五次反围剿失败，开始被迫长征。
虽然每一步离这个愿景都好像很远，但是都是有关联的，没有偏离。这样坚持地做下去，就会有复利效应的体现。
小米雷军：目标不代表一定要做到，但所有规划都应该围绕目标来进行
拿小米举个例子。
我记得我们当时投完小米没多久的时候，去找雷军聊天。
那个时候小米刚起步，手机还没开始做。雷军就和我们说，现在中国大概有一亿多部的手机销量（当时诺基亚大概差不多能有6000万部）。
小米这样的公司如果想在一个行业里面做到领袖地位，应该把目标设在多少？
按我自己的理解，超过20%的市场份额就有机会成为市场里面的大玩家，如果能做到40%以上，就有所谓的支配市场的能力。
我们就问雷军的目标是什么？他说，6000万部是我们的起始的目标量。
坦率来说，我当时怀疑他是不是在吹牛。
在我心目中，可能第一年卖到100万部就很好了。但是我觉得雷军当时在说这个话的时候，不是在开玩笑，他在认真思考。
我们回过头来想一想，到底什么叫目标？
目标其实不代表今年一定要做到。但是如果真的把这个目标定下来以后，所有的产品、运营、营销、供应链的管理的规划都是围绕这个目标在运转的。
所以，我们在三年左右，很快就做到6000万了。
这个速度和那个时候雷军自己定的出发点，是有很大关系的。
爱回收：
不要用“同比增长”
来衡量自己是否做得足够优秀
另一个我们合作的和手机有关的公司，叫做“爱回收”。
我记得我们刚刚合作这家公司的时候，他们一天的回收量差不多在50部左右。我们投完了之后，有一次拉着公司的两个创始人在一起聊天。
我说，你们觉得做到多少，应该是我们应该拿下的目标？
他们说，我现在是一天50部，在未来一段时间内，可能能够做到200-300部。
这个数字是什么意思呢，现在是50部，然后在目前的基础上做4-5倍的增长，这个增长应该是非常迅速的了。
这种思维属于典型的增量思维。我今年是这样，然后明年要比今年有增长，用“同比增长”和“环比增长”来衡量自己是否做得足够优秀。
我后来就和他讨论。
我说你想一想，中国那个时候，差不多是2011年年底，中国智能手机的年销量差不多是2亿、3亿地往上翻。整个手机市场的回收量潜力至少在上亿部。
如果要在一个市场容量上亿的行业里面来做这件事情，应该如何来给自己定目标？
假如一亿部是长远目标，那么1000万部是不是仅仅是及格线？
但是如果只是在和自己比，就不会去想1000万部的这个目标。而如果不这么想，就很难做到。
今年我们回过头来再看，“爱回收”已经做到了1000万部的回收量。
当我们后来真的把1000万当作目标的时候，我们就会发现，靠原先那种“上门”或者“邮寄”方式获取手机的覆盖率是做不到的，我们必须要往线下走。
怎么走？其实就是在一些卖场里面，找到所谓的垃圾面积，来做回收站。
商业地产里面的垃圾面积，对于我们来说是黄金面积，对于其他人来说，这个地段赚不到钱，但是对于我们来说，就非常合适，而且还能赚到钱。
结论：
小公司必须心怀远大
有高的出发点，就会有不一样的力量
所以我拿这两个案例想说明什么呢？
当你真的想做一个市场，首先必须心怀远大。创始人不敢想的话就会禁锢了公司的战略思维。
其实我作为合作人，特别喜欢找那种非常霸气的创业者。
当他真的有这种出发点的时候，哪怕这个公司特别小，都会有不一样的力量在里面。
现场问答：小米面临的不是战略问题，而是产品问题
1、混沌研习社：小米刚起步的时候，其实就和你所说的一样，它把所有的精力都放在一个产品上，就是它的手机。
但是它现在做生态链以后，我们发现，它现在已经变成一个大锤子了。它不是一个钉子了。这是不是造成小米销量下滑的一个原因？
生态链和钉子战略是不是有所矛盾？
刘芹：我特别能理解你的问题。
但是我们不能因为小米销量的下滑，就担心和怀疑是不是生态链的影响？为什么没有可能是小米手机自己的问题？
我认为，手机销量下滑，不是小米的商业模式有问题，而是产品做得不够好，仍需打磨。
其实我们回过头来看看雷军过去一年有多少时间花在手机上，多少时间花在生态链上，你就明白了。
生态链都是刘德带着一群人在做，雷军不怎么花时间的。
雷军其实真正在补的，还是手机产品这一课。
2、混沌研习社：愿景和生存出现冲突时，我们怎么办？
刘芹：这个很简单，先活下去。
其实你想一想每一个创业公司，在过去的创业历史中，都遇到过这种很艰难的过程。
什么叫伟大的长征？首先是有生存，说的直白一点，就是要活下去。除了生存之外，长征为什么伟大？就是因为当时有伟大的愿景。
生存和愿景是不冲突的。但是愿景是未来，生存是当下，这两个中间选一个的话，肯定是想活下去。
3、混沌研习社：从0到1的公司，最容易犯错的地方在哪里？
刘芹：我觉得就是做减法的时候不够极致。
有很多公司在做战略的时候，对自己不狠。
我们在做业务规划的时候，不妨问问自己，假如明年只能干一件事情，我会做什么？其他事情不做都没什么，就这件事不做我就会死。
这件事跟未来的愿景到底有什么关系？很多从0到1的公司，都是在这件事情上想不透。
