答：人们会去做结果可预期的事情。员工要求行为与结果的可预期性，这合情合理。企业的管理者重视员工的预期管理，并努力让员工的行为可预期、结果可预期、未来可预期；在此基础上，获得员工的承诺并帮助员工履行承诺，达到一种真正意义上的“自动自发”，这样的管理者才是有效的管理者 让员工的未来可预期 承诺管理与伙伴关系是近十余年来被炒得火热的企业管理概念。
尽管如此，管理者真正得其要领的却并不多。因为企业管理仅有理念还是不够的。一方面宣扬承诺管理与伙伴关系，一方面又沿袭传统的绩效管理思路，其结果可想而知。由此，提出具可操作性的员工的预期管理思路与方法，在此基础上，激发、激活员工的自我管理与发展。
“人们会去做受到奖励的事情。”其含义就是讲人们会去做结果可预期的事情。员工要求行为与结果的可预期性，这一点也不过分。 这里，先提出一个预期管理循环：给承诺一个理由――获得员工承诺――帮助员工履行承诺――提高员工履行承诺的能力――给承诺一个结果。
可预期的才是可管理的 绩效管理一般是在职业化培训、薪酬设计、奖金方案确定之后进行，以使员工认识到其绩效、努力、素养、行为与结果的可预期性。否则，不明晰管理的真谛，不重视人力资本管理艺术精进，后果相当严重。 前人对影响报酬制度激励效果的因素进行了研究，发现：个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力；个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报酬；个人必须感到自己有能力产生这种行为；个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系；个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。
给承诺一个理由 美国管理协会主编的《如何使员工热爱公司》一书中谈到，在新世纪几乎没有一个企业可以给员工提供一个终身的职位。企业不能提供终身受聘，但应该给员工提供一种承诺，保证员工“受聘用的能力”提升，那就是企业为员工提供发展才能的工作和机会。
磨练员工能力，使他们能不断完善，每天学习新知识，增加新能力，在无保证的职业市场，获取有保证的竞争力。 苹果公司的老板说：“苹果公司不能承诺给任何人提供一份终身工作，甚至连5年也不能。但是我们能承诺，你在苹果公司工作期间，你将受到不断挑战，你能不断学习和进步，这段职业生涯，使你在当地，甚至在全世界的人才市场上有竞争力，有很高的市场价值”。
对企业高承诺的人才能创造出高忠诚度的顾客，进而创造出高利润及成长率。据哈佛管理杂志1994年实证研究报告“成功执行服务与利润之价值链”，“顾客忠诚程度提高5%，造成利润增加25%到85%；满意度极高顾客再次购买的意愿是满意度普通的顾客的6倍。
” 我负责提供咨询的一家公司其薪酬设计与激励系统严重影响了员工的士气。主要问题在于，薪酬方案相对粗放，区间不够，员工了解不够，加之密薪制透明度不高，很大地挫伤了员工的积极性，况且未与相应面谈结合，激励达不到效果，并让员工产生许多疑问，其努力度的结果变得不可预期，使之功能扭曲，亟需改变。
获得员工承诺 介绍绩效计划的内容，关键绩效指标、工作目标和能力发展计划，帮助员工理解绩效计划强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。逐项讨论，引导员工自己列出所有重要的关键绩效区域及可衡量的目标，并获得员工的承诺。 这里一定要注意，我们曾经进行过的关键要素分析，面谈、沟通的过程一定与我们的关键能力要素和职位说明书紧密结合，客观评价与肯定员工的能力素质与努力，帮助员工找出差距，引导员工发展方向，关键在于让员工自己提出和设定阶段性目标，并对职业发展进行设计。
帮助员工履行承诺 获得承诺只是走出了一小步，如果以为就此万事大吉，那就大错特错了，那样将使员工对你获得其承诺的真正动机产生怀疑。因此，下一步，双方应共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和企业整体目标之间的关系；并表示出对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺；更重要的是，在整个讨论过程中，自始至终创造一种公开合作的氛围，征求员工的看法，寻求对完成目标的意见，解决员工对完成目标的担忧，确认和商定如何跟踪目标，并共同讨论并认可完成目标所需的资源以及协助。
绩效指导、沟通及强化、绩效跟进的目的就在于帮助员工履行承诺，并把事做正确。 提高员工履行承诺的能力 前人总结出个人绩效方程式：绩效=能力×动机×支持，由此看来，要提高绩效，，能力需要提升，动机需要强化，支持需要提供，多管齐下方能效果显著。
员工履行承诺的能力不是自动提升的，应该在对员工能力素质客观评估的基础上，结合其职业生涯发展，系统地提供适合其需求特点的培训、锻炼、教练与知识共享，并定期评估效果，做好有效调整。 给承诺一个结果 这是实现预期管理与绩效管理目标的重要一环，也是新循环的起点，起到承上启下的重要作用，奇怪的是，许多管理者恰恰对这一环节重视不够，或草率从事。
这是员工出现失落感的主要原因。每个人都有受尊重、被认可、有归属、希望明确自己在组织绩效中作用的内心需求。 员工需要了解自身绩效被认可程度；领导需要考核员工优劣。此阶段出现的偏差主要表现在：不能使员工的努力与企业目标有效地结合；考核结果不能很好地起到提高员工绩效的作用；考核结果不能起到公平评价员工绩效的作用；没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发展方向不明，绩效结果单纯与收入挂钩，而忽略了诸如培训、轮岗、提升、晋档、评优等激励措施的有机运用。
员工的激发与激活 只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。 教育（乃至培训）在拉丁语中，是“自内向外发展”的意思，也即是自内心培养的意思。
激发员工的内驱力，才能促使员工致力于自我发展，让他们处于激活态，也才能真正激活人力资本，促使团队、组织向自我管理发展。随着社会发展，个人自觉加大对自身人力资本的投资，将会成为一种时尚，是社会进步的标志。 企业的成功建立在员工成功的基础之上，企业的发展与员工的个人发展密不可分。
要激活、焕发员工的潜力与创造力，用员工的成长、持续创新推动企业的前进和发展。 对员工的激励方式要从金钱、恐惧、纪律等外在激励因素转变为发展自己能力的愿望，转变为想要成为组织核心人力资本一员的愿望的内在激励因素。以下案例说明，只要从员工成长的角度出发，企业将会激发出每一个员工的内在潜力： 巴西的SIMICO公司，员工只要有了好的创意，公司就会给予充分的支持，以帮助员工实现梦想。
他们始终将员工的成长和企业的发展紧密联系。目前，这家公司已经拥有了巴西最大的物业管理公司，SIMICO公司被誉为世界上最有活力的公司。 了解员工需求是激发、激活的基础，更进一步地是从员工的成长角度对员工进行管理。人力资本管理与对客户的管理有异曲同工之处，都需要了解他们的需求，超前把握需求，引导需求，满足需求；并对目标群体细分（差异化），进行整合营销传播（理念、价值观、文化、优势）；要重视对他们的体验管理、忠诚管理、关系管理；重要的是区别关键客户，等等。
所以我们的人力资本管理一定要创新思维
尽管如此，管理者真正得其要领的却并不多。因为企业管理仅有理念还是不够的。一方面宣扬承诺管理与伙伴关系，一方面又沿袭传统的绩效管理思路，其结果可想而知。由此，提出具可操作性的员工的预期管理思路与方法，在此基础上，激发、激活员工的自我管理与发展。
“人们会去做受到奖励的事情。”其含义就是讲人们会去做结果可预期的事情。员工要求行为与结果的可预期性，这一点也不过分。 这里，先提出一个预期管理循环：给承诺一个理由――获得员工承诺――帮助员工履行承诺――提高员工履行承诺的能力――给承诺一个结果。
可预期的才是可管理的 绩效管理一般是在职业化培训、薪酬设计、奖金方案确定之后进行，以使员工认识到其绩效、努力、素养、行为与结果的可预期性。否则，不明晰管理的真谛，不重视人力资本管理艺术精进，后果相当严重。 前人对影响报酬制度激励效果的因素进行了研究，发现：个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力；个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报酬；个人必须感到自己有能力产生这种行为；个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系；个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。
给承诺一个理由 美国管理协会主编的《如何使员工热爱公司》一书中谈到，在新世纪几乎没有一个企业可以给员工提供一个终身的职位。企业不能提供终身受聘，但应该给员工提供一种承诺，保证员工“受聘用的能力”提升，那就是企业为员工提供发展才能的工作和机会。
磨练员工能力，使他们能不断完善，每天学习新知识，增加新能力，在无保证的职业市场，获取有保证的竞争力。 苹果公司的老板说：“苹果公司不能承诺给任何人提供一份终身工作，甚至连5年也不能。但是我们能承诺，你在苹果公司工作期间，你将受到不断挑战，你能不断学习和进步，这段职业生涯，使你在当地，甚至在全世界的人才市场上有竞争力，有很高的市场价值”。
对企业高承诺的人才能创造出高忠诚度的顾客，进而创造出高利润及成长率。据哈佛管理杂志1994年实证研究报告“成功执行服务与利润之价值链”，“顾客忠诚程度提高5%，造成利润增加25%到85%；满意度极高顾客再次购买的意愿是满意度普通的顾客的6倍。
” 我负责提供咨询的一家公司其薪酬设计与激励系统严重影响了员工的士气。主要问题在于，薪酬方案相对粗放，区间不够，员工了解不够，加之密薪制透明度不高，很大地挫伤了员工的积极性，况且未与相应面谈结合，激励达不到效果，并让员工产生许多疑问，其努力度的结果变得不可预期，使之功能扭曲，亟需改变。
获得员工承诺 介绍绩效计划的内容，关键绩效指标、工作目标和能力发展计划，帮助员工理解绩效计划强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。逐项讨论，引导员工自己列出所有重要的关键绩效区域及可衡量的目标，并获得员工的承诺。 这里一定要注意，我们曾经进行过的关键要素分析，面谈、沟通的过程一定与我们的关键能力要素和职位说明书紧密结合，客观评价与肯定员工的能力素质与努力，帮助员工找出差距，引导员工发展方向，关键在于让员工自己提出和设定阶段性目标，并对职业发展进行设计。
帮助员工履行承诺 获得承诺只是走出了一小步，如果以为就此万事大吉，那就大错特错了，那样将使员工对你获得其承诺的真正动机产生怀疑。因此，下一步，双方应共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和企业整体目标之间的关系；并表示出对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺；更重要的是，在整个讨论过程中，自始至终创造一种公开合作的氛围，征求员工的看法，寻求对完成目标的意见，解决员工对完成目标的担忧，确认和商定如何跟踪目标，并共同讨论并认可完成目标所需的资源以及协助。
绩效指导、沟通及强化、绩效跟进的目的就在于帮助员工履行承诺，并把事做正确。 提高员工履行承诺的能力 前人总结出个人绩效方程式：绩效=能力×动机×支持，由此看来，要提高绩效，，能力需要提升，动机需要强化，支持需要提供，多管齐下方能效果显著。
员工履行承诺的能力不是自动提升的，应该在对员工能力素质客观评估的基础上，结合其职业生涯发展，系统地提供适合其需求特点的培训、锻炼、教练与知识共享，并定期评估效果，做好有效调整。 给承诺一个结果 这是实现预期管理与绩效管理目标的重要一环，也是新循环的起点，起到承上启下的重要作用，奇怪的是，许多管理者恰恰对这一环节重视不够，或草率从事。
这是员工出现失落感的主要原因。每个人都有受尊重、被认可、有归属、希望明确自己在组织绩效中作用的内心需求。 员工需要了解自身绩效被认可程度；领导需要考核员工优劣。此阶段出现的偏差主要表现在：不能使员工的努力与企业目标有效地结合；考核结果不能很好地起到提高员工绩效的作用；考核结果不能起到公平评价员工绩效的作用；没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发展方向不明，绩效结果单纯与收入挂钩，而忽略了诸如培训、轮岗、提升、晋档、评优等激励措施的有机运用。
员工的激发与激活 只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。 教育（乃至培训）在拉丁语中，是“自内向外发展”的意思，也即是自内心培养的意思。
激发员工的内驱力，才能促使员工致力于自我发展，让他们处于激活态，也才能真正激活人力资本，促使团队、组织向自我管理发展。随着社会发展，个人自觉加大对自身人力资本的投资，将会成为一种时尚，是社会进步的标志。 企业的成功建立在员工成功的基础之上，企业的发展与员工的个人发展密不可分。
要激活、焕发员工的潜力与创造力，用员工的成长、持续创新推动企业的前进和发展。 对员工的激励方式要从金钱、恐惧、纪律等外在激励因素转变为发展自己能力的愿望，转变为想要成为组织核心人力资本一员的愿望的内在激励因素。以下案例说明，只要从员工成长的角度出发，企业将会激发出每一个员工的内在潜力： 巴西的SIMICO公司，员工只要有了好的创意，公司就会给予充分的支持，以帮助员工实现梦想。
他们始终将员工的成长和企业的发展紧密联系。目前，这家公司已经拥有了巴西最大的物业管理公司，SIMICO公司被誉为世界上最有活力的公司。 了解员工需求是激发、激活的基础，更进一步地是从员工的成长角度对员工进行管理。人力资本管理与对客户的管理有异曲同工之处，都需要了解他们的需求，超前把握需求，引导需求，满足需求；并对目标群体细分（差异化），进行整合营销传播（理念、价值观、文化、优势）；要重视对他们的体验管理、忠诚管理、关系管理；重要的是区别关键客户，等等。
所以我们的人力资本管理一定要创新思维
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