答：对于早期的企业组织来说，机器设备轰鸣起来，就意味着利润源源不断的自动产生，所以他们总是误以为“管理就是计划”，而不去追问“利润来自哪里”这个更深层次的问题。“计划”是早期企业组织管理目标的始祖，因为那时市场竞争并不激烈，只要制订完善的“计划”，并且以命令的方式完成它，就意味着企业组织的利润必然会出现。
早期企业组织目标是为了实现“计划”，所以在组织结构的设计上，刻意的强调命令、服从与控制，所支撑的是显见的权力等级结构。组织的控制能力越强，越是意味着实现计划的能力越强；而组织命令的力量越是强大，越是意味着企业组织效率的强大。至于创新、变革和满足客户一类的说法，对于当时的企业组织来说，并不是一个好的建议，而是意味着破坏。
虽然“组织管理之父”韦伯为他的行政组织结构体系设计了一项重要的管理原则，即“权责对等”原则，但事实上，他低估了人类自身对于权力的深度迷恋。所以，现实中出现的情况，就常常成了责任被下放给了被管理者，而权力却依然留在了管理者的手中。这不能不说是一个讽刺，因为韦伯设计行政管理体系的初衷，本意是为了限制传统权力不加约束的滥用，而事实上却再次构建了一个典型的现代权力组织。
在这种传统的计划权力型组织系统下，一个怪诞的现象产生了——企业组织里离客户或消费者最近的并不是企业高管，而是企业组织的“责任终端”即底层一线员工，按道理说，谁离客户距离最近，谁就越能感受到客户的需求，那么，谁就应该被赋予更大的责、权、利，但事实上的结果却恰恰相反，中高层以绝对的权力控制了企业里绝大多数的资源，但承担企业责任却依赖于企业组织的责任终端，而责任终端的拥有和支配各种资源，所依赖的是上级的恩赐来获得，假如上级是个喜欢权力欲望的人，那么，所谓的授权就成为了责任终端者永远也携不到的水中之月。
传统组织设计原则最糟糕的事情，就是造就了一个强大而稳定的权力企业组织。当企业组织成为一个事实上的“权力系统”，一切都围绕着“权力”展开时，情况将变得十分的糟糕、可怕。争权夺利、尔虞我诈等等丑恶现象的出现，是因为职务或岗位首先意味着“权力和利益”，而不是“责任”！人类有着趋利避害的天生的本性，权力意味着欲望和支配，人类天性会趋之若鹜；而责任意味着承担和风险，人类天生会推卸逃避。
问题出在了企业组织系统本身。当企业组织成为事实上的权力系统而不是责任系统时，企业组织的使命，就会受到沉重打击，甚至是由此毁灭。百年企业管理的历史，是一部“利己惠人”史。长期以来“他者的缺席”，使得企业组织一直处在以自我为中心的管理状态中，而不是为他人承担责任的状态中。
需要承认的是，亚当•斯密的“利己惠人”说，毫无疑问是一个伟大的发现，因为中国传统上一直坚信的是“只有人人都献出一点爱”，才会出现一个“美好的人间”；但亚当•斯密却说：“不！人人为自己”，也可以实现这样的结果，因为有一只“无形的手”在暗中调节。
对于企业组织管理来说，问题出在了经济学与管理学的混淆上。事实上，无论是“利己惠人”说，还是“利润最大化”的说法，都是经济学家的学术学说。经济学是解释经济现象，而管理学是寻找实现目标的方法；经济学是“知”，而管理学是“行”。然而，“利己主义”和“利润最大化”的说法，却一直被管理学想当然的当做了尚方宝剑。
这种状况终结于“管理大师中的大师”德鲁克。事实上，当管理大师德鲁克在上个世纪中期大声质问企业“你的客户是谁？”时，才如一声惊雷般把企业组织这个狂妄自大的“井底之蛙”，从狭隘的井底赶到了广阔的大地上。当企业管理者开始眼光向外，而不再是仅仅关注自己和关注内部时，视野的开阔和胸怀的博大，至少是让企业开始关注以前“看不见”的客户和客户的价值。
企业与客户之间的关系，开始变得趋向于平等，企业不再是居高临下的俯视客户了，他们开始懂得小心翼翼的对待客户。企业不再高喊利润是企业的唯一了，而是开始强调客户价值或股东价值一类的东西。毫无疑问，这是一次企业管理本质的飞跃，应运而生的是一系列管理方法的改变：业绩考核不再面向企业内部的计划或预算，而是面向了满足和服务客户的能力；流程再造的本质是减少内部作业环节，目的是为了缩短产品与客户之间的距离。
但问题并没有由此得到彻底性的解决，尴尬在于：企业转变的仅仅是观念和一些方法，就企业组织性质和结构层面来说，企业依旧停留在了传统权力组织的性质上；承担客户责任能力与传统权力组织之间的相互冲突，依旧在大量的管理现实中发生。如果你问生产假冒伪劣产品的企业：你的目的是什么？他会毫不含糊地告诉你：只为获得利润！至于客户或消费者的责任，或是企业长期的健康的生命存在，则与他们毫无关系。
凡是有一点点财务常识的人都会知道：实现“利润”并不是一件难事，只要产品由自己的左手交到自己的右手里，销售额就实现了，而稍微动动手脚，利润就出现在财务报表上了。假如企业不计长远利益，那么，管理其实可以变得相当的“简单”：企业只需拼命的消耗各种资源和不计成本，就可能带来客观的利润；而一个头脑灵光的销售员，其目的如果就是纯粹的卖出产品。
那么，只要凭三寸不烂之舌任意的胡吹海侃，就很容易让客户购买产品，至于含有欺诈性的销售带给企业长期发展的恶果，则与这位销售员无关。事实上，管理目的是“为利润而工作”的伪问题，其实已经演化成了社会问题。迄今为止，来自企业组织之外的评价声音，譬如传媒记者、分析师和社会公众，依旧习惯以数字化的指标来判断与评价企业的管理，而不是以企业管理持续性的承担责任来评价企业。
他们常常无法容忍企业的大跌、利润的缩水、回报的缓慢，他们不太关心企业的成长健康和基业长青，虽然就常识的角度来说，他们也知道企业的成长不会一帆风顺，常常需要以主动减速和牺牲利润为代价，但他们依旧缺少起码的包容、体谅和鼓励，依旧是以利润率、销售额和市场份额等等数字化指标，作为一个“好企业”的评价标准。
传统企业组织在“利己主义”的道路上，已经走到了极至和尽头。中国古代圣贤老子在《道德经》中说：“天长地久，天地所以能长且久者，以其不自生，故能长生。”这段话的大概意思是说：天地之所以能够长久永远，就是因为天地并不是为自己而生，而是为他人而生，所以，天地才获得了生生不息的长生。
这并不是要求企业道德上的无私，而是要求企业把“注意力”从关注自己、关注内部，转向关注组织的外部，需要把企业组织原始的、利己的原动力，转化为现代的、利他的、源源不断的驱动力。这是一次“缺席的他者”的全面回归，所有的企业组织管理有一个共同的目标，它的名字叫“责任”。
早期企业组织目标是为了实现“计划”，所以在组织结构的设计上，刻意的强调命令、服从与控制，所支撑的是显见的权力等级结构。组织的控制能力越强，越是意味着实现计划的能力越强；而组织命令的力量越是强大，越是意味着企业组织效率的强大。至于创新、变革和满足客户一类的说法，对于当时的企业组织来说，并不是一个好的建议，而是意味着破坏。
虽然“组织管理之父”韦伯为他的行政组织结构体系设计了一项重要的管理原则，即“权责对等”原则，但事实上，他低估了人类自身对于权力的深度迷恋。所以，现实中出现的情况，就常常成了责任被下放给了被管理者，而权力却依然留在了管理者的手中。这不能不说是一个讽刺，因为韦伯设计行政管理体系的初衷，本意是为了限制传统权力不加约束的滥用，而事实上却再次构建了一个典型的现代权力组织。
在这种传统的计划权力型组织系统下，一个怪诞的现象产生了——企业组织里离客户或消费者最近的并不是企业高管，而是企业组织的“责任终端”即底层一线员工，按道理说，谁离客户距离最近，谁就越能感受到客户的需求，那么，谁就应该被赋予更大的责、权、利，但事实上的结果却恰恰相反，中高层以绝对的权力控制了企业里绝大多数的资源，但承担企业责任却依赖于企业组织的责任终端，而责任终端的拥有和支配各种资源，所依赖的是上级的恩赐来获得，假如上级是个喜欢权力欲望的人，那么，所谓的授权就成为了责任终端者永远也携不到的水中之月。
传统组织设计原则最糟糕的事情，就是造就了一个强大而稳定的权力企业组织。当企业组织成为一个事实上的“权力系统”，一切都围绕着“权力”展开时，情况将变得十分的糟糕、可怕。争权夺利、尔虞我诈等等丑恶现象的出现，是因为职务或岗位首先意味着“权力和利益”，而不是“责任”！人类有着趋利避害的天生的本性，权力意味着欲望和支配，人类天性会趋之若鹜；而责任意味着承担和风险，人类天生会推卸逃避。
问题出在了企业组织系统本身。当企业组织成为事实上的权力系统而不是责任系统时，企业组织的使命，就会受到沉重打击，甚至是由此毁灭。百年企业管理的历史，是一部“利己惠人”史。长期以来“他者的缺席”，使得企业组织一直处在以自我为中心的管理状态中，而不是为他人承担责任的状态中。
需要承认的是，亚当•斯密的“利己惠人”说，毫无疑问是一个伟大的发现，因为中国传统上一直坚信的是“只有人人都献出一点爱”，才会出现一个“美好的人间”；但亚当•斯密却说：“不！人人为自己”，也可以实现这样的结果，因为有一只“无形的手”在暗中调节。
对于企业组织管理来说，问题出在了经济学与管理学的混淆上。事实上，无论是“利己惠人”说，还是“利润最大化”的说法，都是经济学家的学术学说。经济学是解释经济现象，而管理学是寻找实现目标的方法；经济学是“知”，而管理学是“行”。然而，“利己主义”和“利润最大化”的说法，却一直被管理学想当然的当做了尚方宝剑。
这种状况终结于“管理大师中的大师”德鲁克。事实上，当管理大师德鲁克在上个世纪中期大声质问企业“你的客户是谁？”时，才如一声惊雷般把企业组织这个狂妄自大的“井底之蛙”，从狭隘的井底赶到了广阔的大地上。当企业管理者开始眼光向外，而不再是仅仅关注自己和关注内部时，视野的开阔和胸怀的博大，至少是让企业开始关注以前“看不见”的客户和客户的价值。
企业与客户之间的关系，开始变得趋向于平等，企业不再是居高临下的俯视客户了，他们开始懂得小心翼翼的对待客户。企业不再高喊利润是企业的唯一了，而是开始强调客户价值或股东价值一类的东西。毫无疑问，这是一次企业管理本质的飞跃，应运而生的是一系列管理方法的改变：业绩考核不再面向企业内部的计划或预算，而是面向了满足和服务客户的能力；流程再造的本质是减少内部作业环节，目的是为了缩短产品与客户之间的距离。
但问题并没有由此得到彻底性的解决，尴尬在于：企业转变的仅仅是观念和一些方法，就企业组织性质和结构层面来说，企业依旧停留在了传统权力组织的性质上；承担客户责任能力与传统权力组织之间的相互冲突，依旧在大量的管理现实中发生。如果你问生产假冒伪劣产品的企业：你的目的是什么？他会毫不含糊地告诉你：只为获得利润！至于客户或消费者的责任，或是企业长期的健康的生命存在，则与他们毫无关系。
凡是有一点点财务常识的人都会知道：实现“利润”并不是一件难事，只要产品由自己的左手交到自己的右手里，销售额就实现了，而稍微动动手脚，利润就出现在财务报表上了。假如企业不计长远利益，那么，管理其实可以变得相当的“简单”：企业只需拼命的消耗各种资源和不计成本，就可能带来客观的利润；而一个头脑灵光的销售员，其目的如果就是纯粹的卖出产品。
那么，只要凭三寸不烂之舌任意的胡吹海侃，就很容易让客户购买产品，至于含有欺诈性的销售带给企业长期发展的恶果，则与这位销售员无关。事实上，管理目的是“为利润而工作”的伪问题，其实已经演化成了社会问题。迄今为止，来自企业组织之外的评价声音，譬如传媒记者、分析师和社会公众，依旧习惯以数字化的指标来判断与评价企业的管理，而不是以企业管理持续性的承担责任来评价企业。
他们常常无法容忍企业的大跌、利润的缩水、回报的缓慢，他们不太关心企业的成长健康和基业长青，虽然就常识的角度来说，他们也知道企业的成长不会一帆风顺，常常需要以主动减速和牺牲利润为代价，但他们依旧缺少起码的包容、体谅和鼓励，依旧是以利润率、销售额和市场份额等等数字化指标，作为一个“好企业”的评价标准。
传统企业组织在“利己主义”的道路上，已经走到了极至和尽头。中国古代圣贤老子在《道德经》中说：“天长地久，天地所以能长且久者，以其不自生，故能长生。”这段话的大概意思是说：天地之所以能够长久永远，就是因为天地并不是为自己而生，而是为他人而生，所以，天地才获得了生生不息的长生。
这并不是要求企业道德上的无私，而是要求企业把“注意力”从关注自己、关注内部，转向关注组织的外部，需要把企业组织原始的、利己的原动力，转化为现代的、利他的、源源不断的驱动力。这是一次“缺席的他者”的全面回归，所有的企业组织管理有一个共同的目标，它的名字叫“责任”。
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