答：一、培训应是有需求(个人或者组织需求)才培训，培训要注意差异化和培训效果，“有付出，没有收益”的事情，只有不懂经营管理的人才会干。
二、培训不能仅仅因为有费用预算，应该统筹安排，兼顾企业与个人长远的发展，以企业发展为主。
三、培训可采取公司和个人各承担一半的方式，因为担任某职位，必须具备相应资格和能力，因此个人一定要承担费用，然后才能享受公司福利，培训是公司给予的福利一种。
四、常规培训，应尽量利用内部人培训，但支付费用应达到一定标准，管理应严格，培训完要考试;专业培训则必须聘请外部专家或者学院教授;同时也可采取走出去培训的方式，选拔青年才俊赴大学接受正规专业培训。
五、任何时候，都要注意全方位树立为公司科学省钱的概念;对于费用的管控，大额费用必须由核心主管审核，其它费用可根据需要或定期进行汇总审核，想方设法为公司省钱，想方设法提高经营利润水平。
所有利用费用管控便利而导致贪污的个人，都必须予以清除和淘汰。
六、企业组织的运行必须从被动低效向主动高效转化。
七、管理应抓住核心;管控关键流程，关键指标考核;抓大放小，依靠监督、责任和机制约束;重点做好中高层干部的管理，并且平时注意培养替代干部，梯队人员;整体的经营控制与单项控制相结合;明确审批流程与审批时限;各部门主管要履行和担负责任，签下的责任状，必须内容详细，数据与事实描述清楚，有相应的约束机制。
充分付予权力，权力、责任与利益紧密挂起钩来，非重要事情，不能事无巨细，都往上报;各职能部门主管要有考核指标，弹性指标与非弹性指标相结合。
八、企业的激励、创新和治理应达到以下目的：工作轻松、快捷可控、减少政治内耗、审计监察、重大人事调配、市场高度认可。
九、各经营单位必须自负盈亏，薪酬绩效应注重激励性;职能部门可考虑适当提成，有一定比例奖励，注重稳定性。
十、我们要为每一位组织成员都建立起科学的资产负债表，其薪资水平按照以下标准：高效低耗高收入;低效高耗低收入。
十一、组织每一个人的工作，应该有周报、月报、季报和年报;平时做好工作日志;随机调查，确保真实性，坚决反对弄虚作假。
十二、在国内企业工作的感觉是：不能仅仅顾忌内部人的面子，要看市场的反应和效果。市场才是检验我们工作成果的唯一标准;任何人先做好事情，再谈条件和待遇。
十三、我们要想着干一番事业，不能仅仅想拿较高的工资，我们都要有“我就是千里马”的想法;敢于开创性地工作。
十四、“知人善任”是很关键的工作，用好一个人是管理者和领导者最大的责任;优良组织文化的形成，离不开科学管理，离不开灵活机制、充分授权和对人的信任。
十五、每个人都必须按照协商要求适时完成任务，优秀的人从来不找借口，并且敢于承担责任。
十六、用之则留，不用则去，不愚忠，实现智力资源和人力资源的价值最大化;不能充分发挥个人创造性和能动性的人，即使真是天才，也只会给企业发展带来阻力，因此我们不能自持才能卓著而趾高气昂，更不能消极放纵。
十七、真正有才华、有能力的人，不会甘于永远沉默，因为他清楚，每一个人才的成长，耗用了相当的社会资源，占用了相当多的机会，而浪费资源的行为和思想都是极不负责任的。
十八、优秀人才可以暂时委屈，但长期不可能;对于所有的人如果都按部就班去提拔，再加上打压和排挤，会导致忠诚于企业并且可以为企业所很好使用的关键人才流失;(如牛根生的蒙牛兴起与郑俊怀的伊利之间的故事)
十九、一般优秀的人才成长途径是：给他的工作和责任，一点点加重，经过考察期过程后，给予全方位的信任、重用和充分授权。
二十、我们深知谋生的艰难，当然也更知道老板运营和管理一个企业的艰难，我们更应该找到如何走出经营艰难的路径和方法，甚至于在经营艰难时炼就极具战斗力的尖兵和精兵。
二十一、优秀的人，他绝对能够换位思考，善于接纳别人意见和建立良好的人际关系。
二十二、利润等于企业综合创新力所带来的价值减去平均进步所创造的价值的剩余。
二十三、改善企业组织的管理，要从显而易见处做起;从最初的被动强制改善到养成良好习惯，管理者和领导者应发挥引导作用，真正做到以身作则，打铁还要本身硬。
二十四、人力资源管理和领导者对于所服务的企业，他所能创造的最大的价值在于发现企业中杂陈于荒芜状态的天才人物，或者为企业引进这类天才，并且为他扫清障碍。
二十五、企业中天才级灵魂人物带给企业的价值和影响力是深远而巨大的，而且也只有这类管理天才才能带领企业走出困境，走出低层次竞争的泥坑。
二十六、永远保持谦虚谨慎，永远不忘记伟大梦想;永远保持自我反省和自我改善;永远保持空杯心态和强劲的学习力;学习力是决定企业竞争胜负的关键。
二十七、我们只有科学地用好了企业内部的每一个人，才不会让企业的人力资源经营变成负资产，才不会成为竞争对手企业的培训基地和黄埔军校。
二十八、培养属于企业自己的精英人才团队，招聘空降兵不能解决企业永续经营和持续发展的问题，而我们国内企业现在还缺乏这种机制和体制。
二十九、我们要多多培养具备全局观和系统观、认同企业文化、品德高尚、敢挑大梁的领导干部。
三十、敢于突破，敢于超越，敢于竞争，在保持企业活力的基础上创建和谐型组织。
三十一、我们在做好当前工作和日常运营管理的同时，要花费相当的时间考虑创新和突破。
三十二、卓越如索尼这样的企业，尚且要不断创新，不断解决问题，我们国内企业能不深刻反省吗?。
二、培训不能仅仅因为有费用预算，应该统筹安排，兼顾企业与个人长远的发展，以企业发展为主。
三、培训可采取公司和个人各承担一半的方式，因为担任某职位，必须具备相应资格和能力，因此个人一定要承担费用，然后才能享受公司福利，培训是公司给予的福利一种。
四、常规培训，应尽量利用内部人培训，但支付费用应达到一定标准，管理应严格，培训完要考试;专业培训则必须聘请外部专家或者学院教授;同时也可采取走出去培训的方式，选拔青年才俊赴大学接受正规专业培训。
五、任何时候，都要注意全方位树立为公司科学省钱的概念;对于费用的管控，大额费用必须由核心主管审核，其它费用可根据需要或定期进行汇总审核，想方设法为公司省钱，想方设法提高经营利润水平。
所有利用费用管控便利而导致贪污的个人，都必须予以清除和淘汰。
六、企业组织的运行必须从被动低效向主动高效转化。
七、管理应抓住核心;管控关键流程，关键指标考核;抓大放小，依靠监督、责任和机制约束;重点做好中高层干部的管理，并且平时注意培养替代干部，梯队人员;整体的经营控制与单项控制相结合;明确审批流程与审批时限;各部门主管要履行和担负责任，签下的责任状，必须内容详细，数据与事实描述清楚，有相应的约束机制。
充分付予权力，权力、责任与利益紧密挂起钩来，非重要事情，不能事无巨细，都往上报;各职能部门主管要有考核指标，弹性指标与非弹性指标相结合。
八、企业的激励、创新和治理应达到以下目的：工作轻松、快捷可控、减少政治内耗、审计监察、重大人事调配、市场高度认可。
九、各经营单位必须自负盈亏，薪酬绩效应注重激励性;职能部门可考虑适当提成，有一定比例奖励，注重稳定性。
十、我们要为每一位组织成员都建立起科学的资产负债表，其薪资水平按照以下标准：高效低耗高收入;低效高耗低收入。
十一、组织每一个人的工作，应该有周报、月报、季报和年报;平时做好工作日志;随机调查，确保真实性，坚决反对弄虚作假。
十二、在国内企业工作的感觉是：不能仅仅顾忌内部人的面子，要看市场的反应和效果。市场才是检验我们工作成果的唯一标准;任何人先做好事情，再谈条件和待遇。
十三、我们要想着干一番事业，不能仅仅想拿较高的工资，我们都要有“我就是千里马”的想法;敢于开创性地工作。
十四、“知人善任”是很关键的工作，用好一个人是管理者和领导者最大的责任;优良组织文化的形成，离不开科学管理，离不开灵活机制、充分授权和对人的信任。
十五、每个人都必须按照协商要求适时完成任务，优秀的人从来不找借口，并且敢于承担责任。
十六、用之则留，不用则去，不愚忠，实现智力资源和人力资源的价值最大化;不能充分发挥个人创造性和能动性的人，即使真是天才，也只会给企业发展带来阻力，因此我们不能自持才能卓著而趾高气昂，更不能消极放纵。
十七、真正有才华、有能力的人，不会甘于永远沉默，因为他清楚，每一个人才的成长，耗用了相当的社会资源，占用了相当多的机会，而浪费资源的行为和思想都是极不负责任的。
十八、优秀人才可以暂时委屈，但长期不可能;对于所有的人如果都按部就班去提拔，再加上打压和排挤，会导致忠诚于企业并且可以为企业所很好使用的关键人才流失;(如牛根生的蒙牛兴起与郑俊怀的伊利之间的故事)
十九、一般优秀的人才成长途径是：给他的工作和责任，一点点加重，经过考察期过程后，给予全方位的信任、重用和充分授权。
二十、我们深知谋生的艰难，当然也更知道老板运营和管理一个企业的艰难，我们更应该找到如何走出经营艰难的路径和方法，甚至于在经营艰难时炼就极具战斗力的尖兵和精兵。
二十一、优秀的人，他绝对能够换位思考，善于接纳别人意见和建立良好的人际关系。
二十二、利润等于企业综合创新力所带来的价值减去平均进步所创造的价值的剩余。
二十三、改善企业组织的管理，要从显而易见处做起;从最初的被动强制改善到养成良好习惯，管理者和领导者应发挥引导作用，真正做到以身作则，打铁还要本身硬。
二十四、人力资源管理和领导者对于所服务的企业，他所能创造的最大的价值在于发现企业中杂陈于荒芜状态的天才人物，或者为企业引进这类天才，并且为他扫清障碍。
二十五、企业中天才级灵魂人物带给企业的价值和影响力是深远而巨大的，而且也只有这类管理天才才能带领企业走出困境，走出低层次竞争的泥坑。
二十六、永远保持谦虚谨慎，永远不忘记伟大梦想;永远保持自我反省和自我改善;永远保持空杯心态和强劲的学习力;学习力是决定企业竞争胜负的关键。
二十七、我们只有科学地用好了企业内部的每一个人，才不会让企业的人力资源经营变成负资产，才不会成为竞争对手企业的培训基地和黄埔军校。
二十八、培养属于企业自己的精英人才团队，招聘空降兵不能解决企业永续经营和持续发展的问题，而我们国内企业现在还缺乏这种机制和体制。
二十九、我们要多多培养具备全局观和系统观、认同企业文化、品德高尚、敢挑大梁的领导干部。
三十、敢于突破，敢于超越，敢于竞争，在保持企业活力的基础上创建和谐型组织。
三十一、我们在做好当前工作和日常运营管理的同时，要花费相当的时间考虑创新和突破。
三十二、卓越如索尼这样的企业，尚且要不断创新，不断解决问题，我们国内企业能不深刻反省吗?。
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