现在招人难、留人难、培养人难的问题基本上大部分企业都碰到过。如何引进、保留和发展人才，实现人才为公司长期发展服务，是每个企业不断关注的话题。

张老师在做股权激励项目的时候经常听到老板抱怨“年轻人不好招，人才留不住”这样的话语，特别是一些制造业企业，企业多少都会存在一定的人员流失问题。股权激励作为一种长期激励机制，是公司价值分配体系的重要组成部分，对保持人员稳定，促进企业长远发展，起到一定的作用。

激励对象问题包括两方面的内容：

1、“激励谁”（即激励对象的范围）

2、“凭什么”（即激励对象的确定依据）

一、激励谁

关于“激励谁”的问题，根据我们辅导的大量企业设计股权激励方案时企业老板心中已经有了一个大致激励对象名单，我们要做的就是设计一套科学合理的甑选标准，让符合这个标准的人员成为激励对象。当然也有一些项目方对公司激励对象没有概念，这就需要我们来确定公司激励对象范围了。

1、上市公司股权激励对象

对上市公司而言，激励对象范围的确定，要依照《上市公司实施股权激励管理办法》等相关法规的规定予以确定，其中《上市公司实施股权激励管理办法》第八条规定：

激励对象可以包括上市公司的董事、高级管理人员、核心技术人员或者核心业务人员，以及公司认为应当激励的对公司经营业绩和未来发展有直接影响的其他员工，但不应当包括独立董事和监事。外籍员工任职上市公司董事、高级管理人员、核心技术人员或者核心业务人员的，可以成为激励对象。

可以看出证监会对于激励对象的界定维度为：与企业未来业绩密切相关的员工，导向公司未来业绩发展。

2.、非上市公司股权激励的激励对象范围

对于非上市公司股权激励对象范围其实是没有一个参考标准的，法律对非公众公司激励对象的选择留有很大余地，公司在确定激励对象方面有相当大的灵活空间。我们在做股权激励时要基于以下三个方面进行考虑：

（1）基于当前企业组织架构考虑

企业要激励哪些人，首先要宏观地从公司目前的组织架构来考量。假设企业目前的组织架构包括研发中心、营销中心、股东服务部、客服中心、咨询中心、人力行政部、企划部、财务中心、总裁，企业就要将这些部门的负责人，拥有决策权的领导全都纳入股权激励的范畴中来。这些部门的决策者处于承上启下的位置，他们既是企业的执行者和落地者，又是企业发展的引领者和带路者。企业家只要把控住这些核心管理者，就能把控整个企业。

我们的定位是凡是中心负责人、部门负责人，统统都要纳入股权激励的范畴。

（2）基于三五年以后的组织架构考虑

除了承上启下的管理层之外，企业还另外要激励哪些人，往往要基于三五年以后企业内部的组织架构来考量。企业不但要激励眼前“承上启下”的人，还要关注公司三五年之后，在企业的组织规划中“承上启下”的人。三五年后，企业的组织架构会是怎样的？

假设5年后的组织架构多出了一个行政部、一个品牌事业部，还多出各种委员会（比如管理委员会、提名委员会、薪酬委员会和审计委员会），那么根据组织架构的现在和未来，就能得出要激励哪些人。企业按照现在的组织架构，有可能只需要激励8个人，而三五年以后，这个人数有可能会增加到12个人。这多出来的4个位置企业家心中有可能已经有人选了，也有可能未寻找到。

但在确定股权激励的对象时，企业家就要把这些岗位预留出来，比如在之前股权布局时，企业预计拿出30％的股份做股权，这30％是基于五年以后的组织架构的。那么根据现在的未组建完整的组织架构来说，就要留出富裕的空间，拿出比如20％的股份来激励，把10％留给未来新设的几个岗位的负责人。这样股权激励才能做到进退有方，留有可以调整的空间。

（3）基于企业的发展战略考虑

激励哪些人还要基于企业的发展战路。比如你要激励企业上下游、激励合作者，还是激励老员工等，这是根据企业家的企业战略规划决定的。

根据企业的组织架构和发展战略，确定了都要激励哪些人后，就要通盘考虑一个整体预算。对于不同对象的激励程度是否要有所选择，有所区分，如果有所区分，那么如何明确这些区分，又要如何令人感到公平，感到自己确实被激励到了。这里面的学问很多考验的是企业家的综合统等能力。

二、确认依据（凭什么）

激励对象的确定是有标准，有其科学合理性的，不然员工会质疑激励方案的公平性，因此在确定激励对象之前需要先定标准。我们倡导激励对象不是面向所有人，但所有人都有机会，我们把甄选激励对象的标准公布出来，符合标准的人员就可以成为激励对象，对于暂时不符合的，让他有一个努力的方向。