为什么创新会遇到阻碍？为什么创新失败可能会产生这么大的影响？根本原因在于，那些在不断变化的市场环境中产生的创新，那些具有颠覆性、但又在资源受限且充满不确定性的环境中爆发出来的创新，它们本质上充满着各种决定性的矛盾。这些矛盾如果处理不当，会让团队与组织陷入困境。
01、面对增长机会，要灵活还是要原则？
在瞬息万变的市场中，及时抓住一切增长机会往往是大多数企业的做法。但这里有一对潜在的矛盾——快速行动时留给企业考虑的时间非常短，有时就会做出与自己一贯理念不一致的决策来，导致资源分散甚至违背初心的结果出现；相比之下，严格参照自己的战略逻辑，审慎决策，可让公司的市场开发步调更一致，把更大的机会留给未来，但又会牺牲当下的短期利益。
想要解决这对矛盾，重点在于分阶段采取不同策略。在机会选择阶段，最好是严格参照一定的做事流程——花时间研究市场前景，制定计划来把握最佳机会（而不是那些最容易把握的机会）。 通过这种方式，企业可以积累知识和经验，为后期更具战略意义的成功打下基础。而在机会执行阶段，则要相对灵活一些，如此才更有可能获得更大的成功，也有助于企业及时放弃无效的产品和做法。
在选择阶段严格按章做事，能为之后的执行阶段保留更多灵活操作的空间。因为选择阶段的纪律性能降低领导者合理化错误选择的可能性，使其能以更开放的心态来具体执行。相反，如果一有什么机会就去追，领导者后期为其选择做合理性辩护的倾向也会更强，在执行机会时则会更加死板固执。
02、是开发差异化产品，还是借鉴竞争对手的创意？
对于成熟的市场来说，好的战略的本质在于能否做出差异化的东西来；然而在新兴市场中，差异化的意义却不大。这是因为当一个市场（或一个商业类别）还在形成阶段时，企业往往还不一定十分清楚目标客户是谁，供应商和竞争对手又是谁，更不知道哪些与众不同之处可能对客户最重要。
这一两难背后的矛盾就在于：是要开发差异化的产品，还是借鉴竞争对手的创意——借鉴更快，通常成本更低也更容易做到，但无法带来独特的产品；追求差异化能将新产品或新服务与竞争对手区别开来，但更耗时耗力耗资源，而且还不一定清楚市场会做怎样的反应，是否有客户需求。
领导者可以通过“平行游戏”来解决这一矛盾。 在早期，要将差异化放一边，先借鉴别人的想法。
接下来，就要不断做测试——看准机会就下手。在这方面做得好的企业通常也不会只借鉴想法，它们还会不断测试，从过程及市场反馈中吸收经验，找到最值得投入的项目，将手上珍贵的稀缺资源全部投入其中，将它转化为可盈利产品来创造价值。Instagram的前身Burbn在早期版本中，连接他人、安排聚会、分享照片等功能一应俱全，但用户对此并不感兴趣。在创始人Kevin Systrom认真做了调研后发现，用户最想要的功能只是照片分享时，他们便一心专注于把分享功能做得简单而易用，最终才有了如今的Instagram。
最后则是，暂停、观察和改进。优秀的领导者一开始会先专注于商业模式的某些基本要素（让客户发现其产品优于现有的解决方案），而对其它暂时没那么重要的要素先放一放。
03、创新如何做到既让人感觉熟悉亲切，但又与众不同？
消费者青睐新奇的事物，但如果过于新鲜以至于让人觉得陌生，则有可能会被消费者拒绝。因此，在前卫新颖与熟悉亲切之间存在着微妙的平衡，何时强调其中之一，也是每个创新者必须解决的矛盾。
想要解决这对矛盾，创新者可以在介绍自己的产品和服务时，先强调与现有产品和服务的相似之处。虽然强调与众不同可以让人眼前一亮，但这往往在试图超越对手时更有效，在向世界发布全新产品时其效力要弱很多。然而， 当你的新产品或新技术获得了一定的受众，开始站稳脚跟时，领导者则要开始转向强调你们的新颖之处或与众不同的点。此时更重要的便是要与竞争对手产生区分，从而脱颖而出了。
04、当你改变方向时，如何让原来支持你的人继续支持你？
开创一个雄心勃勃的新企业需要无数人的支持，需要创始人向投资者、新员工、媒体以及其他人推销一个富有远见的愿景和前途无限的战略计划。但是，当愿景和战略遭遇现实时，领导者往往会发现自己必须转变方向或实行新的计划。这背后同样充满着两种力量的拉扯。
毕竟，想要让相信之前愿景与计划的人支持新的愿景与计划并不是那么简单的事，创业者面临着空前的挑战——是要继续走可能没什么希望的老路，还是顺应时局灵活变化。这也正是许多企业犹豫不决的地方。
下面这套做法，可以较好地解决这对矛盾。
首先，在前期，领导者应避免传达具体的解决方案，而采用令人信服的、有远见的、但相对笼统的口号。成功的创新领导者往往会在与受众沟通的过程中侧重于情感诉求，强调一个宏大的目标。他们承诺要实现某一目标，但对具体细节暂时避而不谈。这样的例子不胜枚举：微软的目标是使工作空间现代化；LinkedIn要连接全世界的职业人士，使他们更有效率、更成功；Patagonia的目标则是拯救地球。大的抽象概念会激励受众看到他们想看到的东西，与此同时也为未来可能的转向保留更大的回旋余地。
如果真的需要调整目标与计划，领导者则需要提供解释——为什么新计划与最初愿景是一致的。因为人们在意这种一致性。受众会认为前后矛盾的企业不可信，也不值得支持。但是，如果能得到合理的解释，也会倾向于认为它并非重大的偏差。
然而，任何转变都不会天然看起来与旧有目标有关联。 为了保持可信度并避免被抛弃，领导者需要将前后转变的联系明确化。
任何转变发生之时，领导者都应该抱持最大的同理心，以和解的态度去理解所有利益相关者可能会有的“被抛弃”的感觉。 要在意这种转变可能造成的影响，并主动去提供可能的解决方案，如此，之前支持的人才会继续支持你们。
但很多时候，领导者担心在转向过程中表现出软弱，或者因为害怕失去利益相关者，他们会直接在不做任何沟通（不管是道歉或承认错误）的情况下推行转变。在这种情况下，受众没有任何准备，一切的变化均是强推给他们的。在遭遇抵制或漫骂后，这些领导者才意识到需要道歉，但一切为时已晚，主动权已经不在他们手上了。
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