在创业路上，离不开找人、找钱、找方向三件事；围绕这三个维度，相对应地，一个好的、靠谱的创始人应具备领导力、资本力和战略力这三种能力和特质。
投资主要是投“人”，但“看人”不像我们看技术、看财务、看业务等有很多调查的方法。例如我们的投资团队常会回来和我说某个创始人很好，但具体是哪里很好、比别人好在哪里，团队又描绘不出。
年纪大的投资人阅人无数，我们以往投资的项目近100个，看过的项目可能有上万个。成功的人和失败的人有没有一些共性？“看人”这件事情，原先完全凭经验，后来我们花费了三年时间，在内部做了一个项目，叫阅人有“术”。
我们这一代投资人还靠传承。年轻一代的投资团队已经成长了，他们看业务、看财务、看技术都没问题，甚至比我们强，接下来就需要让他们快速在对人的判断上超过我们，从阅人无数到阅人有“术”。
创业者在路上有三件事情，即找人、找钱、找方向。围绕找人，我们提出了领导力模块；围绕找钱，我们提出了资本力模块；围绕找方向，我们提出了战略力模块。这三个“力”，既是我们决定是否投资的重要判断，也是创始人应当具备的重要特质。
领导力。创业首先要找到人，把人团结好。从组建、优化到补短板都是最关键的步骤。很多企业整天讲技术迭代，其实团队本身的领导力也需要不断迭代。例如有些技术团队创业，原先是同一个研究所的同学，凡事都可以讨论，但创业、做企业，再民主的决策最后都需要集中。我们看早期团队时，首先看是不是有人说了算。
团队发展到了第二个阶段，便进入包容阶段。例如工程师和科学家是同一类人、在一起能交流，但产品出来以后，技术最后还是要走向市场，这时候销售团队和工程师团队是两种领域的人，互相交流就需要包容。最好让科学家也变成一个大销售，也要学会和市场交流。
在某些技术服务市场中，领先者真的是技术上一骑绝尘吗？不是，更重要的是创始人的领导力迭代，发挥长板，补短板。特别是今天，面对90后、95后的团队，创始人不能只做好事情，对内还要把公司的使命、愿景、价值观、战略等等讲清楚，才能让团队跟着公司前进。
资本力。资本力对于创业公司来说，就是要学会找钱。即使今天市场环境很好，很多时候创业者不需要找钱，钱也会去找创业者。但在公司成长过程中，依然需要有融资的能力。
例如我们投资的一个团队，我们看到他们的产品出现在头部客户的应用当中，技术过硬，所以愿意做天使投资。但我们把钱投资进去之后，发现团队并没有进一步融资的打算。当时我们猜测他们可能是想先做好产品，再看看有没有第二笔资金。
这时候我们认为，有可能第二笔钱还没到位，竞争对手已经先到了。后来我建议他们参加创业大赛，他们也顺利拿到了行业头部机构的投资。创业大赛舞台上的路演虽然只有短短几分钟，投资机构也不完全靠这几分钟做决策，但这样的机会就是资本力的演练，这种能力最后可能会陪伴到公司IPO上市路演。
中国很多创业企业需要比拼资本力，共享出行也好、外卖也好、社区团购也好，很多企业的产品、团队、战略跟别人没有太多根本上的差距；这时，资本力便能让他们在关键的融资节点获得资金支持，或者比同行多一点的资金，他们就有机会跑出来、领先其他竞争者。
今天，在科技创业行业，创业者一样需要在正确的时间找到正确的投资伙伴，去体现正确的估值。
战略力。战略力有两个矛盾点：资源的重新分配和取舍。我们看到过两种现象，第一种是有钱了，胆子变得太大；第二种是有钱了，胆子变得太小。
胆子太大，模式还没有完全验证，就急忙在全国铺开，或者一个产品线还没有做好，就要跑第二曲线。如果公司的产品连市场占有率10%都没有达到，就不要轻言开始第二曲线，应该在第一曲线当中实现弯道超车。这种情况是资本多了、但企业战略定力不够导致的。
另一种情况则是太狭隘、太保守，钱多了以后，反而不愿意冒风险。如果不愿意去冒小的风险，那么更大的风险会在后面等着。战略力很重要的一点便是看企业能不能经营一定的风险，因为市场变化非常大，企业随时可能面临预想之外的对手。
所有战略力都需要避免两个误区，一是钱多了想干太多的事，二是所谓只专注眼前，两耳不闻窗外事，对行业的变化完全没有认知。
阅人有术这套体系中，有一级、二级、还有三级提问，这套评估体系不是打分制，而是通关制。打分会有主观因素影响，而通关就是如果过不了上一个问题的底线，就不会有第二个问题，没有通关进入到某一层，就不会进入后续融资环节。
投资机构本身也是创业者的创业伙伴，我们也一直在找人、找钱、找方向，寻找下一个10年的发展机会在哪。我们把自己比喻成坐在副驾驶位置上的老司机，我们开过车，知道这辆车在不同阶段可能会面临不同的问题，并希望通过模型，在不同阶段找到团队的短板，像一面镜子一样，告诉创业伙伴应该多注意哪些方面的提升。
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