技术团队是一个公司的重中之重，对于很多刚创业的企业而言，有个好的技术团队，能够帮助企业快速的成功，而创业公司也要重视管理，技术团队不是本身优秀，而是在管理中不断的变得优秀的。那么，初创公司怎样管好技术团队？
为技术人才是需要一直学习提高的，不然不管是作为管理者还是被管理者，都将会逐步散失行业竞争力。
而这个学习型组织如何建立呢？以我浅薄经验，我觉得这几个方法很有用：
定期线下分享
线下分享是非常有意义的一个活动，提升最大的是分享者，因为一个技术如果他能讲出来，说明他已经理解的很透彻了，然后参与者也能从中受益，因为分享者和参与者本就是一个团队的队员，关系不会很陌生，提问相比于其他线下沙龙会更加积极，所以效果是很好的。
拓宽自己的眼界，交给组员实践
这点是对管理者提出的要求。作为技术管理者，你千万不能什么事都亲力亲为，把事情都做了，让组员无事可做，这是大忌。然而自己什么技术也没有这也是不现实的，所以自己要做的就是不断的拓宽自己的眼界，有以下几个方法：
多阅读技术类经典书籍，如果觉得好可以推荐给组员，或者自己开线下分享
多浏览技术网站，比如infoq、github等等，特别是外国网站，保持自己的眼界持续更新
时刻保持业务同步，当碰到业务可以用新的技术方案解决的时候——特别是第三方云服务，大胆尝试（仅限初创公司）
鼓励邮件分享
首先邮件是职场里面非常重要的一项工具，会写邮件也是一项职业技能，这项技能就包括邮件用什么字体格式，什么地方变色，什么地方加粗，一份格式工整，重点明显的邮件，读起来是非常舒服的。
技术也是职场的一个岗位，不能说会写代码就行，其他都不用管，这是不负责任的说法，虽然邮件不比线下分享，对人的表达能力有那么高的要求，但是邮件也是一种分享，我认为这是线下分享的一种有效补充，因为随便什么东西都要开分享的话，这样是对大家时间的一种浪费，所以这种情况就可以用上邮件分享了。
而作为管理者，应该要鼓励这种分享，每当有人写了一封很精彩的技术邮件的时候，需要抄送给更多人，然后写上自己的表扬和看法，这对团队的技术氛围提升是非常有好处的。
培养团队气氛
团队气氛我把它放在第二，是因为并不是一个技术水平高的团队，就一定是公司里面的“尖刀班”，团队的氛围很重要，你的团队毕竟是公司的一部分，不可能就全部都自己提升技术去，公司的事情就不管。
我觉得一个好的团队气氛包含以下几个特征：
团队执行力强，需求能够快速落地
团队气氛和谐，互相之间都能自由相处，不会因为没有跟谁说过话而不好意思跟人沟通
要打造这样的团队气氛，我的经验是这样的：
做好ScrumMaster
一般来说，初创公司的技术团队大都是采用敏捷开发的项目节奏，而敏捷开发是否能做好，一个好的ScrumMaster很重要，因为初创公司的人员有限，所以这个ScrumMaster一般都是团队leader来担任。
那么怎样才能算是好的ScrumMaster呢？我们知道，敏捷开发有很多特征，比如说持续交付（这点对于保证项目节奏确实很重要）等等，但是我觉得作为管理者，重中之重是以下三点：
迭代计划
迭代计划的目的是规划好这一个迭代周期要做什么，首先你要在迭代开始前就跟产品商量好本轮迭代要做的工作，尤其要安排好优先级，然后召开迭代计划的时候，要跟组员协调好本周的工作有哪些，按照优先级给每个工作拍个时间，如果是特别重要的任务，时间可以安排的充裕一点，以防意外情况。
迭代回顾
我是把迭代回顾是在迭代计划开始之前开的，这样能够把两个会压缩成一个会，而迭代回顾的目的是总结上一轮迭代哪些点没有做好，哪些点做好了，包括团队和个人，以便在今后的工作中尽量避免。
此外，如果上轮迭代出现了意外情况，比如项目delay或者严重bug，都可以在迭代回顾上让相关组员适当总结，既是让当事人加深印象，避免以后再犯，二是让其他组员也能避免此坑。
定期晨会
严格按照项目周期执行，delay尽早发现，不允许超过1md（man day，即一天的人力）的delay。并且也让组员之间相互了解，以免工作中产生陌生感。
多组织聚会，而非聚餐
团队聚会是很有必要的，但是最好不是聚餐，除非是特定主题的庆功宴。
聚餐的场景大家都很熟悉，大家伙凑一桌吃个饭，吃饭的时候也就那么几个人在说话，吃完了各回各家，如果是庆功宴还好，但是如果是日常团建，一定要找一些能让组员之间产生交流的项目去玩，吃饭和ktv都是不容易产生交流的，比较好的有喝酒，打牌，目的就是让组员之间加深印象。只有大家都彼此了解了，大家才会对组织产生认同感，在工作中才能产生一种为了团队的使命感。
善于用人
管理，说到底是对人的管理，你只有让别人干得爽，你才能在管理者的岗位上干得爽。说道对人的管理，我认为一个合格的管理者，最重要的是鞭子或糖，那些只是武功招式，最重要的还是内功心法，就是你有没有一双能发现员工优点和缺点的眼睛。
所以我觉得用人这方面，以下几点特别重要：
各取所长
要让员工各取所长，这里对管理者提出了两点要求：
识人
用人
这里我总结不出什么干货出来，也不想去夸夸其谈一些虚无缥缈的东西，这两点需要你的经验阅历。
我觉得，只要你有一颗宽容的心，你是一定能发现他人的优点的，然后结合自己具体的业务需求，再把人放在合适位置上，能把这点做好，你就是一位“卓有成效的管理者”。
团队成员互补，不会因为某一位成员的离开而陷入瘫痪
一个健壮的团队，不会因为某一位成员的请假或离开而陷入瘫痪，这点我们在平时的工作中就要注意培养，尽量让一个模块让至少两个人接触，其中一个人主要负责，另外一个人可以配合来做。这个模块越大，越能安排更多的人进去帮忙，这样团队的健壮性也会更好。
将不合格的组员尽早请走
这点也是我比较痛的领悟。特别是对于创业公司来说，一个不合适的人带来的负面影响，远不止一个合适的人带来的正面影响，特别是三观不一致的人，这种人如果不尽早请走，给团队带来的伤害有可能是毁灭性的，这点不是夸张，因为他不仅仅不能做好自己的分内之事，更有可能会给他人带来负面影响，散播消极怠工的工作风气。
所以碰到这种人千万不要心软和犹豫，快刀斩乱麻，尽早处理。
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