股权管理对于很多人来说，都是比较的重要的，但是一般来说不够专业的人往往会出现一些疏漏，导致企业的一系列的问题。那么，如何实施股权管理？我们一起来看一下。
股权管理的适用范围和两个基本条件
1、适用范围
股权管理主要运用于控股经营并且拥有多家投资主体多元化子公司的集团公司。集团公司本身不从事生产经营或生产经营所占总业务的比重较低，母子公司之间以股权关系为纽带，对子公司以资本经营为主。
2、两个基本条件
一是所属子公司建立了规范的公司治理结构并能够规范运行。股东的权利在股东大会及董事会上能得到直接体现。具备规范的公司治理结构是保证股东权利的重要前提。
二是股权管理需要对集团公司内部业务流程进行调整和规范。任何一个新的管理体制的建立和运行，都需要内部母公司怎样做好对子公司的股权管理工作体制机制的调整，也就是业务流程的调整和再造。由于股权管理特殊的管理属性决定了股权管理无法由一个职能部门全部承担，而需要由一个职能部门牵头，各个职能部门协调配合进行。需要对现存的企业内部业务流程加以规范、调整和完善，合理解决现有各职能部门在管理中的重复、交叉问题，进一步清晰管理界面，找准工作衔接点和切入点。
实施股权管理的四项原则
依法行权：实施股权管理要以《公司法》为依据，以合法合规为出发点，不缺位也不越位，充分行使母公司作为股东的合法权益，实现股东和公司价值的最大化。
健全机构：实施股权管理应建立相应的组织机构或落实责任部门，应有专职人员从事股权事务的日常管理和总体协调，形成一套规范的规章制度并严格遵守执行。
区分重点：母公司对全资、控股、参股企业，应根据不同情况区分重点，按照责权利对等的原则，建立相应的管理制度，制订差别化的考核办法，采取不同的监管方式，增强母公司的控制力。
分级管理：按照“谁投资，谁行权”的原则，母公司对直接投资的公司实施监管，子公司对直接投资的孙公司实施监管。
全面推进股权管理工作的五项措施
一是完善组织构架。重点解决目前存在的董事会弱化、监事会虚化问题，逐步改变董事会、监事会因人设职、无标准；随意性强的现状。主要从三个方面入手第一，根据企业规模、行业特点、产品归类、股东构成等要素，制订法人治理结构的组织构架设计方案，合理提出董事会、监事会人员构成，改善董事会监事会组织构架。第二，规范董事会、监事会任职人员的资格、条件和工作标准，按市场化运作机制来选人、用人、培养人。第三，完善基本规章制度，母公司要重点检查监督子公司是否按市场规律依法运营，促进子公司治理结构有效发挥作用，真正形成董事会决策、监事会监督、经营层执行的合理的组织架构和科学的运行机制。
二是设立股权代表。股权管理的实施主要依靠出资人，但是这个出资人不应是虚化的，要使出资人人格化，出资人要选派能维护自身利益、能代表股东履行权利的代表人。母公司的法定代表人可以授权其他人来行使权利，被授权人主要代表母公司履行股东职责，代表公司与各股东方沟通。这个被授权人我们称之为股权代表。
三是优化工作流程。股权管理的核心理念就是工作流程的优化和调整。通过监控所投资公司的董事会来反映股东的战略意图。在所投资公司召开董事会之前了解会议内容，通过股权代表反映股东的意见。由于非独资公司的董事会决议具有法律效力，因此必须做到事前监控，即在开会之前将集团公司作为股东的决策或审查意见反馈下去。具体的工作流程是：由参加股东大会及董事会的股权代表负责，在召开董事会议前将会议议题报母公司审定，股权管理部门将信息登记，按照职能分工分送各部门，再将各口的审查意见反馈给股权代表，由其在股东会及董事会上发表意见。
四是规范运行监控。第一，要从源头抓起，母公司对新设公司的审批要统一归口管理、不能搞多头管理、多头审批。第二，股权管理要实现信息化，通过建立股权管理信息数据库，动态掌握所投资公司重大经营管理信息。第三，积极主张股东权益，进一步明确母公司管理的重大事项的范畴，规范报告报审程序，建立责任追究制度；第四，按照分级管理的原则，加强对子公司股权管理情况的工作指导和检查监督，做到每一层监控到位，每一级规范运行。
五是加强制度建设。逐步建立和完善股权管理的配套制度，有针对性地研究制订股权管理各个环节的管理制度和管理办法，制订《股权代表工作规程》。
六是健全评价考核。使管人与管事有机结合，工作评价和工作考核有机结合。对董事会、监事会、股权代表建立科学、合理、完整的工作评价体系，建立董事会、监事会工作计划和总结报告制度，对股权代表、董事、监事建立述职报告制度，实现董事会、监事会的人员到位和职能到位，提高董事会、监事会的运行质量和运行效果。
通过以上工作的开展和实施，建立股权管理的标准、落实股权管理的职责、明确股权管理的程序、规范股权管理的行为，逐步建立完善股权管理体系，促进公司治理结构优化，维护股东权益，促进母子公司持续健康发展。
实施股权管理的重要意义
在母子公司管理体制下，母子公司之间是以资产为纽带的投资关系和股权关系，正是在这种股权关系的基础上，才衍生出母公司对所投资公司在战略、人事、财务、投资等方面的各种管理职能。
在管理级次上，大型企业集团尤其是国务院国资委管理的中央直属企业中，近些年来投资设立的各级子公司不计其数，管理级次长达六七级之多，管理链条过长，极易导致管理失控。同时，重投资、轻管理，靠人治不靠法治的现象仍然存在，有的企业连自己究竟拥有多少子公司都不清楚，更不用说管理了，直接导致这部分国有资产管理缺位，很可能造成国有资产流失。通过股权管理，强化投资项目管理，规范投资行为和投资后续管理，可以降低集团化运作的经营风险。
在组织构架上，虽然不少国有企业建立了企业法人治理结构，但责权利尚未统一，运行欠规范，董事会弱化、监事会虚化、经营层过于强化，因人设职而不是因事设职，决策层、监督层、经营层的责权利错位、缺位的现象仍然存在。完善的公司治理结构，规范的“三会”行机制既是实施股权管理工作的重要基础，也是股权管理所要达到的最终目标。
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