一、这一砸
1984年，柴永森从上海机械学院本科毕业之后，就来到了海尔。这一年，也是海尔创立的第一年。
来到海尔不久，他就见证了海尔历史上具有雕刻性意义的一幕：砸冰箱。
当时海尔有客户反映产品的质量问题，经过清查，最终大家发现了76台问题冰箱。
那时的柴永森还在开发引进科，虽然没有亲手砸冰箱，但是他和其他海尔员工一样，也觉得砸掉冰箱可惜。毕竟以他当时的收入，一台一千多元的冰箱相当于他几年的工资。但张瑞敏还是指挥人把冰箱砸了。
“当时砸冰箱的人几乎都掉泪了！”这一幕，让柴永森终生难忘，“一下砸醒了我们的质量意识，现在在市场上一提到海尔冰箱，大家都认为是高质量的产品。”
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二、抓典型，改风气
1995年7月4日，32岁的柴永森到红星电器公司更名的海尔洗衣机有限公司担任管理者。
在这里，他通过海尔的“震撼效应”，也就是抓典型案例，来帮助人们转变观念。
刚好有一天，洗衣机生产车间里的质检员范萍把开关插头插错并漏检，被罚了50元。
按照过去红星的观念，质量问题都是罚一线工人负责的。
但是按照海尔的管理观念，当事人的管理者们也应该逐级承担责任。
于是，柴永森在企业报《海尔人》上发表了《范萍的上级负什么责任？！》，对这件事进行了深入的分析。由此，洗衣厂内部展开了关于此事的讨论。工人在讨论中发现了自己的责任，管理者也纷纷自省，承担了自己的责任，纷纷自罚，分管管理的负责任人自罚了300元并作了书面检查。
“范萍事件”给洗衣机厂的人们敲响了警钟，任何时候都不应该懈怠，与自己相关的事情都要承担责任。从此，海尔的管理模式在洗衣机厂全面推行起来。
“反面”教育实行了，正面案例也要学起来。
柴永森借此机会，组织人才参观海尔冰箱公司，让他们亲眼目睹海尔的管理，对照自身找差距。接下来，柴永森的路越来越顺，他又成功地将海尔的文化精髓移植到“红星”，让“休克鱼”重新活了起来，并成长为“巨鲸”。
三、可怕的海尔人
1997年3月，海尔与广东爱德集团在顺德组建海尔电器公司。
张瑞敏问顺德桂洲镇领导多久能恢复生产，那位负责人看了看停了快2年的生产线说：“最快9个月”，一旁的柴永森回答说“在2个月内完成这一目标”。第42天，顺德海尔的第一台洗衣机顺利下了生产线。
这在当地产生了强烈的反响，他们称柴永森带领的团队为“可怕的海尔人”。
别人只看到了他们的成就，没看到他们背后的付出。
为了让顺德海尔尽快运作起来，柴永森做了一个大胆的决定——研发、市场、生产线三管齐下。
每天，柴永森带着这群“可怕的海尔人”工作到深夜，每天和普通员工一样吃街边的早餐。在他的带动下，顺德海尔的干部和普通员工，每天一起下车间、一起加班、一起在食堂吃饭。
有一天他女儿高烧一直喊爸爸，从来不轻易打扰他工作的妻子忍不住给他打了个电话，让他请假回家一趟，柴永森听了眼眶都湿润了，但是还是坚守在岗位，“不行，这边工厂马上就要开工了，员工还等着发工资……”
17年来，他几乎没有礼拜天，有一次他提前一小会儿回家，女儿还问他是不是病了，怎么回来这么早。他说没病，女儿笑着说没病怎么回来这么早？他想了想，也笑了。
戴尔·卡耐基曾经说过：“一个人事业上的成功，15%是靠他所掌握的知识和专业技能，剩余的85%是靠良好的心理素质和人际关系的处理”。
如果管理者能够身先士卒，用自己的行动去影响员工，而不是说说而已，那这样的管理者离成功也不远了。
现在的柴永森是年销售额上百亿元、拥有5万员工的双星集团的董事长。
2019年10月26日，柴永森荣获70年70企70人“中国杰出贡献企业家”称号。
