每个人都有宏大的志向，有的想改变当今弱智化的媒体生态，有的想提供年轻人世界级的教育，有的要做出全球知名的品牌，有的要让安排旅行就像一个点击那么简单，这些没有问题。
问题在于回过头来，年轻领导者很少意识到，光靠手上的现金，根本没办法支持公司到达梦想之地。
Google光靠关键字广告，每年就能带进180亿美金的正向现金流，因此可以拿来合作在自动车、光纤到府、无人飞机等三、五年内不可能有任何回收的远大理想上。但绝大多数新创公司都是负现金流，跑道更往往在12个月以下，别说长线，连一年之后在哪里都很难说。
面对残酷的现实
所以好的创业CEO不能只有Google的鸿鹄之志，还要能同时解决即将发生的现金流问题，达到一种怀抱理想，又能每天勇敢面对现实，左右脑交替使用的境界。
最残酷的现实就是12个月后你的公司必须要找到生存的方式——不，找专案（项目）不是一个选项。每个混不下去的新创团队最后都会去接专案，因此“专案产业”的利润早就被玩烂。况且如果要接专案，何必花这么多力气创一家产品公司。
务实的来说，你的选择大概只有以下四个：
先做不可规模化的商业模式
有些可能无法规模化，但可创造健康的正现金流，让团队茁壮起来的商业模式，或许你不该瞧不起它，而该把它拿来作为垫脚石。
找到Traction，向创投募资加速成长
在钱花完前，先小规模的证明你的伟大计划真是市场所需，再跟创投募资加速朝目标前进。举例来说，EZTABLE在募得第一轮资源时，已经签下了200家餐厅，也展现出30%的消费者回订率。
先在别人的平台证明自己
先加入相关领域的企业，累积了足够的Track Record（赛事成绩），再用这个Credit来跟创投募资、创业。举例来说，Uitox创办人Vincent（谢振豊）先在PChome集团担任营运长，主导了划时代的24小时购物建置，当他决定要出来创业做“全球购物”，当然能找到很多合作人愿意支持他追逐梦想。
砍去非必要花费
最后，如果真的没办法带进正向现金流，那就必须减少支出。如果之前对于公司成长过于乐观，因而平白添上了固定成本，那当事与愿违、跑道渐短之时，身为CEO，你的工作就是正视它带给公司整体的风险，在关键的时候，做出关键的决定，缩减办公室、设备、同仁，好给团队更多的时间去找到正向现金流，或是能够募得资源的牵引力。
创业者不能没有理想，但也不能只有理想。鼓励大家莫忘初衷，也莫忘每天正面迎击现金流的挑战，锻炼出左右脑完美平衡的领导力。
