【内容提要】凡客的崛起与衰落，令无数人扼腕。四年前，凡客跃进、陈年狂热、行业里一片叫好，谁会预料到凡客如过山车一般的跌宕起伏？也没有人想到，就算有雷军的“加持”、雷军、陈年两人在办公室喝酒到天亮的“痛定思痛”，也未能让凡客免于大厦将倾。
从意气风发到蛰伏反思，这是凡客CEO陈年过去四年的转变。
但到了2015年3月，陈年发出了这样的反思：“2011年，凡客最热闹时，公司里有1.3万多人，光总裁级的领导就有三四十位，然而凡客却步步陷入危机。现在，凡客只剩下不到300人，做衬衫的核心团队只有7个人，但业务运转得很顺畅。我不免想，以前那么多人平时都在干吗？”
凡客的崛起与衰落，令无数人扼腕，但如同现在陈年的反思一样，四年前，凡客跃进、陈年狂热、行业里一片叫好，谁会预料到凡客如过山车一般的跌宕起伏？也没有人想到，就算有雷军的“加持”、雷军、陈年两人在办公室喝酒到天亮的“痛定思痛”，也未能让凡客免于大厦将倾。
46岁的陈年在反思之后，甚至显露出了一丝意兴阑珊。“该说的都说过了，现在似乎没有什么再好说的。”3月底，面对时代周报记者的采访，陈年透过凡客的工作人员对记者说道。
而回头来看凡客的发展路径，从扩张到收缩，从激进到蛰伏，短短几年间所反映出来的互联网经济的狂热与泡沫，足以让行业警醒。
扩张中的迷失
凡客创建于中国消费电商大爆发的2007年，当时凡客从模仿PPG开始起家。
2009年是中国电子商务的拐点，2010年则是一个爆炸点。当时“淘宝”两字已经可以用来区分人群或者断代了；B2C大火，凡客体流行一时；Groupon模式兴起，千家团购网站风起云涌。甚至，以下载业务为核心的迅雷也做起了电子商务。
所以，凡客的迅速发展并非只是他们自己，当时的京东、淘宝、亚马逊等一大批老牌B2C电商都实现了爆发性的增长。事实上，凡客起步时更多是幸运地站在了中国服装电商的风口，两三年内业绩连年翻番。与此同时，凡客多次拿到巨额合作，估值快速飙升。
“爱网络，爱自由，爱晚起，爱夜间大排档，爱赛车，也爱29块的T-SHIRT，我不是什么旗手，不是谁的代言，我是韩寒，我只代表我自己。我和你一样，我是凡客。”2010年7月，这句红极一时的广告词让凡客成为炙手可热的公众焦点，“凡客体”亦爆红网络。
2010年，也是凡客最得意之时，一年卖出了3000多万件服装，总销售额突破了20亿元，同比增长300%，不仅是垂直电商的老大，更以全行业排名第四的业绩，让所有人为之侧目。
在2010年的业绩刺激下，凡客开始“大跃进”。2011年1月， 陈年将凡客的年销售额目标“保守”定在60亿元这么个增长200%的数字。而到了2011年3月，陈年又将这个数字“修正”成了100亿元。
也就是在2011年3月，陈年在接受时代周报记者采访时，说出了一句当时让整个行业震惊的话：““我希望将来能把LV收购了”。
至此，凡客以及陈年的狂热达到顶点。但凡客在这一年也迎来了拐点。
100亿的大跃进让凡客迅速扩张，为了完成销售目标，凡客开始大幅度扩张人员、地盘，不断增加库存单品量来进行市场份额的扩张。在鼎盛时期，凡客的员工总数一度超过1.1万人，拥有30多条产品线，不仅仅有服装，还有家电、数码、百货，甚至还有拖把和菜刀。开新仓，补旧仓，源源不断进货。
直至2011年末，凡客的库存达到14.45亿元，总亏损近6亿元，100亿元的销售目标也只完成1/3。此后一年多的时间里，凡客始终在做着清库存的重复工作。除了清库存，还有清人员。2011年，生产线、资源链紧绷、巨额库存积压这三座大山一齐向凡客压来，凡客开始走向衰落。
但陈年并不甘心，尤其是有好伙伴雷军的指点和力挺，凡客开始了小米化的救赎。
雷军的支持无疑为凡客命运带来转机，首先，雷军在董事会力排众议，坚定支持陈年—IDG等原有股东共累计砸下1亿美元，使团队人心初定。其次，雷军与陈年8次深入交谈，每次长达8个小时，这让陈年意识到不够专注、不够极致才是凡客的根本病因。而“专注口碑极致快”正是小米的七字诀，至此，凡客的小米化开始。
至此，陈年带领凡客向去毛利率、去组织架构、去KPI层层推进，凡客内部甚至流出“两个凡是”原则，即凡是雷军肯定的我都肯定，凡是雷军反对的我都反对。
此后，凡客的变革开始，员工由搬家前5000人裁至300人，SKU由最高19万缩减到300个，力争百元衬衫完爆千元衬衫质量，陈年下定决心先做好一件白衬衫。
2014年，陈年专心做产品，公开露面的次数不超过5次，更多时间他是一个产品经理。同时，陈年亲抓产品设计、上游供应链、下游制造商等各个环节。从其微博上看，这一年的陈年，出国已经成为工作常态，他屡次提及为解决白衬衫设计难题，亲赴越南向日本衬衫泰斗吉国武请教，直到确定最佳效果才回国。
2014年8月29日，被认为是凡客“重装了阵”之时，陈年以“凡客再不好好做事情，是要遭雷劈的”宣告回归，站在舞台的他言辞激烈，豪情再度迸发。
“我先把产品做好”成为陈年口头禅，他希望以白衬衫为原点挽回用户的心，并重新塑造品牌。可以看到，通过1年多的蜕变、改造、升级，凡客逐渐摆脱品牌制胜的发展策略，转向以“单品+爆款+性价比+口碑”类小米的产品模式。
但“回归”之后，凡客并没有期待重回往日巅峰时的荣光盛景。一件真正的白衬衫并没有让凡客再次走入主流，没有回到公共话语空间。
时至今日，似乎唯有“凡客倒下”这样的标题才能让人们的目光多为凡客停留几秒。
复杂的凡客
凡客一直以来的最大痛点是什么？其实还不是过快扩张，而是产品定位，换言之，凡客有营销无产品。
作为CEO，如果讲述凡客的故事，陈年会如何定义凡客呢？“平民时尚”陈年在2012年如是说。
可以看到，陈年对凡客的定义一直非常清晰，让普通人都穿得起的时尚，其实这也目前线下一直非常火爆的H&M这类的平民时尚品牌如出一辙。
H&M时至今日仍在全球快速扩张中，但凡客却走向了反面。
“我找来找去，发现我在凡客上能买的东西并不多。”多位经常去ZARA、H&M购物的女性顾客对时代周报记者这样评价凡客。
在业内人士看来，凡客的产品与战略首先是错位的—定位平民时尚，推出的却更多是标准化、低价位白衬衫。
“爱网络，爱自由，爱大排档……”凡客体火爆一时，强调的是每个人的个性，但凡客上提供的服装产品却没有同样的个性，没有时尚的灵魂。
有营销无产品，这才是凡客最本质的问题。
时代周报记者曾把这一问题抛给陈年，事实上2012年那一年的陈年已经意识到了产品的短板：“凡客的成长还需要时间。”陈年这样回应道，“我们从去年开始，跟迪士尼的合作，跟NBA的合作，但是有一些授权，包括最近跟一些电影公司的合作，这些也是希望在设计上有所突破。另一方面，我们正在跟国际级的大牌设计师合作，这方面正在签订合同。”
事实上，从来没有过如凡客一样复杂的公司，它有着漫长的产业链，涉及到最传统的服装行业，既有产品设计、品牌营销、时尚品位，更有电子商务行业的配送和仓储等诸多产业链条。
每一个环节都是环环相扣，不仅有巨大的人力投入和资源调配，更有对潮流、时尚的感觉，对品牌管理的设计和规划，传统行业和电商领域的双重挑战，既是对陈年所有经验的考验，也是对他管理能力的巨大挑战。
凡客内部人士对时代周报记者表示：“凡客现在还是以大规模的、普适的服装为主，如男士衬衫，这样的设计成本可以控制住，才能控制住价格。”快时尚的设计产品，必然加大成本，虽然有设计师推出这类产品，但在凡客的总体成本和产品规划中，这一类产品无法交付工厂。
“2012年的凡客，摆在第一位的问题是品质、增长以及如何控制风险。品质之后才是增长，增长是从品质来，而不是价格。因为品质的提高，让用户更加认可凡客诚品，降低退换货比例，让用户更多二次购物。因为口碑传播的时候，品质是关键。”上述人士说道。
虽然当时的陈年对凡客的下一步发展规划清晰，甚至凡客还在尝试一种新的产品拓展分层架构。“第一层叫做畅销经典款，这就是比较标准化的一款；第二层叫做创新款，就是在畅销经典的这个款下面有所变化，补充更多的款，这就叫创新；第三层叫做突破，比如化妆品。”
但陈年也承认，让凡客更时尚、更符合互联网快时尚品牌，需要解决产品的核心问题。这是陈年在解决了管理问题之后的另一个重大挑战，不过，对于生长于中国的凡客来说，走到与ZARA、H&M同样的程度，的确需要时间。
可惜的是，市场总是稍纵即逝。从这个维度反思凡客：产品的短板、产品定位的低端化，没法吸引住大量年轻、喜欢时尚服装的消费女性，而凡客公司过快的扩张带来诸多混乱，这一切都导致凡客踏上了不归路。
