在中国，“互联网思维”是热词，但对首度来华的特斯拉创始人Elon Musk却不是；在中国，巨额财富以及成功秘诀，是更适合国人价值观的猎奇话题，而Musk面对央视主持人的一次次追问，n次都是简单回复一两句。
这场采访并不在同一个语境下，遭遇观众强烈吐槽，也在情理当中。新浪汽车副主编@高巍在会后发了一条这样的微博：“穆斯克中国首秀，明显感觉中国价值观根本无法理解他，一句话概括自己，他用的词是crazy engineer.他的偶像是本富兰克林。这在当下的中国有多少人能理解呢。”
直到联想董事长杨元庆的出场，气氛才多少有了转机。琪哥（微信ID：liuqi-guancha）的第一感受是，两个身处不同发展阶段的企业，两个迥异文化语境的领袖，其对话恰恰可以提供一个很好的角度，来重新思考互联网思维。
试着分拆对比一下：
一、关于网络直销模式
Musk：美国消费者卖车多是从经销商买车，体验不怎么好，所以特斯拉决定另辟蹊径，会在长期坚持线上直销模式，自己开设体验店，最终确保用户从接触到、购买以及使用特斯拉电动车的整个流程，使用体验是最佳的、一体化的。未来也许会发展一些经销商，但如果对用户的服务不好，立刻要踢出局。
杨元庆：实体店不会消失，用户在一头一尾（即产品体验与售后服务）都离不开实体店，但是购买、下单等中间环节可以通过网络优化，降低沟通成本、库存以及产品的价格。未来一定是混合的模式。
琪哥（liuqi-guancha）认为未来创业的大趋势是“窄众+口碑+电商”的低成本模式，尤其是涉及到制造领域，没有大笔资源搞定供应链与售后是玩不转的，这是最适合精益创业的思维模式。
但是，一旦企业要想上规模，进入主流市场，经销商以及线下零售卖场的铺设就是必备选项，由此就会形成一种“线上+线下”融合的全渠道模式，核心在品牌溢价与供应链整合能力，这是避不开的，不要盲目相信纯线上的力量。
二、关于产品创新
Musk：
1.要以正确的方式对待消费者，其中有一定很关键就是看定价，企业要有透明的定价机制，要确保用户无论在哪里购买，我都不会不合理收你的钱；
2.做产品要从整体出发，在考虑一个产品的时候，要看它整合起来是不是确实很有价值的一个产品，是否物有所值，单纯一个亮点是不够的；
3.要追求极致，任何产品的细节都一定要做对，“不错”和“伟大”的产品也许只相差5%，你要再多投入一些，弥补两者之间的差距；
4.持续改进，追求自我对比式的完美。特斯拉每月都会进行数百项的产品改进，力求比上一版更完美，很多细微的变化用户可能看不到，但他们会喜欢。
杨元庆：
1.从工具到艺术品，很久以来电子产品只是人类的工具或附庸品，但今天联想的产品在做艺术品，让人和设备、人和人之间更加自然、流畅的交互；
2.围绕用户的痛点需求，来生产新的产品，创造新的品类，从而引导市场需求。yoga平板电脑的诞生就是根据用户的反馈，围绕他们不满意的地方，一次次改进出来的。
3.追求简约是一个大方向。让用户使用方便，想要的东西很快可以找到，比如联想新的智能电视遥控器只有一个键。
“产品是1，营销是0”，这句话估计很多人非常熟悉了。在琪哥看来，互联网思维创业或者营销，不能做无源之水，没有极致产品，做不好手艺人，总归还是要被打回原形的。
三、关于粉丝经济
Musk：我们没有任何代言费用，产品不打折，名人买车就是因为他喜欢这个产品。实际上我本人不喜欢“营销”这个概念，感觉是要骗人买东西一样。同时，我们有产能限制，没有那么多车，也没有必要用营销来增加需求，因为需求已经有了。
口碑之所以更重要，因为有了互联网，像一个人有了神经系统一样。在此之前，信息传播的非常慢，但是有了互联网，信息传播加速，很快可以评价一个事情的真实性。所以，最好的方法把它当做神经系统来处理，可以用来快速沟通，可以用它获得客户反馈，可以更加准确的获得信息。
杨元庆：粉丝经济其实是品牌经济，要有长期经营客户的意识。有些厂商把东西卖完了就完了，他想不到这个客户其实本身有价值。你如果长期经营，可以给你带来 的源源不断的收入，我认为这就是粉丝经济。如果能够把你的所有客户都关怀的很好，照顾的很好，不管是老产品升级换代还是新买一个相关的附件，新买一个你也同时销售的另外一品类的产品他都会想到你。
在对话现场，主持人分别询问了两位企业家有多少用户，musk回答是3万，而杨元庆说自己卖出了1.15亿台设备，相当于每分钟卖4台，用户群体规模差异立判高下。但是，琪哥特别想强调的一点是，两个企业分处不同的阶段，创业公司重视窄众族群，追求口碑，稳定期公司则更重视长期的客户价值挖潜，两者并不冲突，目标却相近：以客为先。
四、关于管理变革
Musk：没有豪华的办公室，完全靠近生产线现场，哪里问题最多，就把办公桌设在哪里。我每天是流动的，走来走去在产品线的这端那端，哪需要我就扎那儿，所以我跟团队密切的合作。我认为当有特别大的硬仗打的时候，CEO必须冲在前面。
杨元庆：我更关心企业如何保持创新能力，来应对各种颠覆式冲击。创新不仅仅是技术和产品的创新，我们把战略的创新、业务模式和流程的创新放到创新的范畴里面，使得创新有着体制和机制的保障。比如公司形成两级的研发体制，公司级研发和事业部研发。公司级研发三到五年，甚至更加长远一点的创新技术和趋势，事业部研发一到两年的上市产品。
再比如文化的保障，联想是爱折腾的文化，我们每一年对我们的组织对我们的业务流程进行调整，我们不怕折腾，通过折腾让企业的战略对路，让企业的业务模式符合竞争要求。
此外，要对技术产品的创新也需要有保障，鼓励各种各样的点子，还要就是留有余地，即每年给到各个部门的项目经费不必全花光，留20%给部门自己选择的其他项目，自上而下都是这样。
管理是一个非常核心的话题，创业公司最大的优势在于组织扁平化、协同好、掉头快，而大公司则要考虑的是通过不断的复盘和折腾，来保持创新活力。
这些跟互联网思维有关么？也许有，至少我看到很多大公司正在不断分拆自己，并用失控的策略来激发自己的反脆弱能力。而创业公司最终也必须修一门课程，即如何在规模扩张中保持管理不变形、文化薪火传承等。
本想做个总结，但琪哥觉得观点已经说的差不多了。从内心深处，琪哥还是希望有更多的中国企业家能够说自己是一个“Crazy Engineer”，用产品思维、精益战略以及族群商业思维，来改变产业界的传统运作模式。
