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Elon Musk对话杨元庆:不同的语境文化,不同的互联网思维

在中国,“互联网思维”是热词,但对首度来华的特斯拉创始人Elon Musk却不是;在中国,巨额财富以及成功秘诀,是更适合国人价值观的猎奇话题,而Musk面对央视主持人的一次次追问,n次都是简单回复一两句。 这场采访并不在同一个语境下,遭遇观众强烈吐槽,也在情理当中。新浪汽车副主

在中国,“互联网思维”是热词,但对首度来华的特斯拉创始人Elon Musk却不是;在中国,巨额财富以及成功秘诀,是更适合国人价值观的猎奇话题,而Musk面对央视主持人的一次次追问,n次都是简单回复一两句。

这场采访并不在同一个语境下,遭遇观众强烈吐槽,也在情理当中。新浪汽车副主编@高巍在会后发了一条这样的微博:“穆斯克中国首秀,明显感觉中国价值观根本无法理解他,一句话概括自己,他用的词是crazy engineer.他的偶像是本富兰克林。这在当下的中国有多少人能理解呢。”

直到联想董事长杨元庆的出场,气氛才多少有了转机。琪哥(微信ID:liuqi-guancha)的第一感受是,两个身处不同发展阶段的企业,两个迥异文化语境的领袖,其对话恰恰可以提供一个很好的角度,来重新思考互联网思维。

试着分拆对比一下:

一、关于网络直销模式

Musk:美国消费者卖车多是从经销商买车,体验不怎么好,所以特斯拉决定另辟蹊径,会在长期坚持线上直销模式,自己开设体验店,最终确保用户从接触到、购买以及使用特斯拉电动车的整个流程,使用体验是最佳的、一体化的。未来也许会发展一些经销商,但如果对用户的服务不好,立刻要踢出局。

杨元庆:实体店不会消失,用户在一头一尾(即产品体验与售后服务)都离不开实体店,但是购买、下单等中间环节可以通过网络优化,降低沟通成本、库存以及产品的价格。未来一定是混合的模式。

琪哥(liuqi-guancha)认为未来创业的大趋势是“窄众+口碑+电商”的低成本模式,尤其是涉及到制造领域,没有大笔资源搞定供应链与售后是玩不转的,这是最适合精益创业的思维模式。

但是,一旦企业要想上规模,进入主流市场,经销商以及线下零售卖场的铺设就是必备选项,由此就会形成一种“线上+线下”融合的全渠道模式,核心在品牌溢价与供应链整合能力,这是避不开的,不要盲目相信纯线上的力量。

二、关于产品创新

Musk:

1.要以正确的方式对待消费者,其中有一定很关键就是看定价,企业要有透明的定价机制,要确保用户无论在哪里购买,我都不会不合理收你的钱;

2.做产品要从整体出发,在考虑一个产品的时候,要看它整合起来是不是确实很有价值的一个产品,是否物有所值,单纯一个亮点是不够的;

3.要追求极致,任何产品的细节都一定要做对,“不错”和“伟大”的产品也许只相差5%,你要再多投入一些,弥补两者之间的差距;

4.持续改进,追求自我对比式的完美。特斯拉每月都会进行数百项的产品改进,力求比上一版更完美,很多细微的变化用户可能看不到,但他们会喜欢。

杨元庆:

1.从工具到艺术品,很久以来电子产品只是人类的工具或附庸品,但今天联想的产品在做艺术品,让人和设备、人和人之间更加自然、流畅的交互;

2.围绕用户的痛点需求,来生产新的产品,创造新的品类,从而引导市场需求。yoga平板电脑的诞生就是根据用户的反馈,围绕他们不满意的地方,一次次改进出来的。

3.追求简约是一个大方向。让用户使用方便,想要的东西很快可以到,比如联想新的智能电视遥控器只有一个键。

“产品是1,营销是0”,这句话估计很多人非常熟悉了。在琪哥看来,互联网思维创业或者营销,不能做无源之水,没有极致产品,做不好手艺人,总归还是要被打回原形的。

三、关于粉丝经济

Musk:我们没有任何代言费用,产品不打折,名人买车就是因为他喜欢这个产品。实际上我本人不喜欢“营销”这个概念,感觉是要骗人买东西一样。同时,我们有产能限制,没有那么多车,也没有必要用营销来增加需求,因为需求已经有了。

口碑之所以更重要,因为有了互联网,像一个人有了神经系统一样。在此之前,信息传播的非常慢,但是有了互联网,信息传播加速,很快可以评价一个事情的真实性。所以,最好的方法把它当做神经系统来处理,可以用来快速沟通,可以用它获得客户反馈,可以更加准确的获得信息。

杨元庆:粉丝经济其实是品牌经济,要有长期经营客户的意识。有些厂商把东西卖完了就完了,他想不到这个客户其实本身有价值。你如果长期经营,可以给你带来 的源源不断的收入,我认为这就是粉丝经济。如果能够把你的所有客户都关怀的很好,照顾的很好,不管是老产品升级换代还是新买一个相关的附件,新买一个你也同时销售的另外一品类的产品他都会想到你。

在对话现场,主持人分别询问了两位企业家有多少用户,musk回答是3万,而杨元庆说自己卖出了1.15亿台设备,相当于每分钟卖4台,用户群体规模差异立判高下。但是,琪哥特别想强调的一点是,两个企业分处不同的阶段,创业公司重视窄众族群,追求口碑,稳定期公司则更重视长期的客户价值挖潜,两者并不冲突,目标却相近:以客为先。

四、关于管理变革

Musk:没有豪华的办公室,完全靠近生产线现场,哪里问题最多,就把办公桌设在哪里。我每天是流动的,走来走去在产品线的这端那端,哪需要我就扎那儿,所以我跟团队密切的合作。我认为当有特别大的硬仗打的时候,CEO必须冲在前面。

杨元庆:我更关心企业如何保持创新能力,来应对各种颠覆式冲击。创新不仅仅是技术和产品的创新,我们把战略的创新、业务模式和流程的创新放到创新的范畴里面,使得创新有着体制和机制的保障。比如公司形成两级的研发体制,公司级研发和事业部研发。公司级研发三到五年,甚至更加长远一点的创新技术和趋势,事业部研发一到两年的上市产品。

再比如文化的保障,联想是爱折腾的文化,我们每一年对我们的组织对我们的业务流程进行调整,我们不怕折腾,通过折腾让企业的战略对路,让企业的业务模式符合竞争要求。

此外,要对技术产品的创新也需要有保障,鼓励各种各样的点子,还要就是留有余地,即每年给到各个部门的项目经费不必全花光,留20%给部门自己选择的其他项目,自上而下都是这样。

管理是一个非常核心的话题,创业公司最大的优势在于组织扁平化、协同好、掉头快,而大公司则要考虑的是通过不断的复盘和折腾,来保持创新活力。

这些跟互联网思维有关么?也许有,至少我看到很多大公司正在不断分拆自己,并用失控的策略来激发自己的反脆弱能力。而创业公司最终也必须修一门课程,即如何在规模扩张中保持管理不变形、文化薪火传承等。

本想做个总结,但琪哥觉得观点已经说的差不多了。从内心深处,琪哥还是希望有更多的中国企业家能够说自己是一个“Crazy Engineer”,用产品思维、精益战略以及族群商业思维,来改变产业界的传统运作模式。

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