答：初创时期
企业在初创时期，如同大海中的一只小舢板，自身的资源少，抗风险能力弱，需要对自身的承受能力、现金流等有充分考虑。因此，初创期的核心人才配备，需要谨慎考量。对于产品技术属性非常强的企业，核心人才就是几个核心的技术人员；而对于产品价值在于销售能力或者解决方案特别棒的企业，就需要顶尖的销售团队。
增长阶段
增长阶段对于利润分享，坚持价格原则：第一，利润分享比例要确定，要考虑可持续的再投资问题，比例应该由董事会决议；第二，不同部门的利润分配额度，需要一个绩效的考核，这样可以避免“大锅饭”的弊病；第三，分配给各个部门的利润不要当年全部发完，这样才能留住人才。此外，对一些比较顶尖的关键人才，如果利润分享也不够吸引力，就需要考虑用股权或者期权的方式挽留，让他与企业共担风险也共享收益。
壮大期的核心人才策略
当企业已经成长为行业内的领头羊，公司老板为了激励挽留核心员工，提高团队稳定性和归属感，也为将来可能的上市做准备，对公司进行股份制改造。可以拿出15%的股份让总监以上高管入股，按照年度经营业绩分红，同时成立员工持股委员会，另外拿出20%的股份作为普通员工的期权池。