如果你想要组建一个团队，一个公司，应该在合伙人团队搭建的时候注意结构和事项。

合伙人团队之间的结构，是一个公司核心的结构，但因为在团队或者公司创建初期，因为没有什么利益，是打江山的阶段，大家会忽视这个问题的重要性。

合伙人结构其实关注的并不是当下，而是未来。

我们看到很多企业成长到一定阶段因为早期团队合伙人结构设计不合理出现的问题。

我有一个学员小刘，在澳洲留学多年，然后就做跨境电商。公司成立1年多，营业额做到1000多万。然后，想发展引进一些合伙人。

其中，一个是之前的同学，技术大牛，现在在微软。另外一个是电商的资深前辈，可能兼职提供资源。小刘一心只想把事业做大，这两个人可以给到的资源很棒，想急于拉他们入伙。

于是，小刘就主动说，给这两个人每人30%的股份。股份变更完以后，开始运转的不错。但是到了第二年，大家对于未来市场的把握发生了分歧，小刘想转国内市场，但另外两个不愿意。结果后面大家弄的不欢而散，小刘的业务也受到很大影响。

从这个案例可以看出，引入合伙人扩大公司的发展，这都是很好的初衷。但是，在结构上一定遵循一定的合理性。让这个合伙人结构，有利于公司发展，而不是影响。因为这个结构，不单单决定分红和收益，也是公司发展策略方向的决定因素，甚至影响控制权。

因此我们在早期考虑合伙人的结构的时候，一定要掌握一些基础的原则。这其中有一个比较简单供大家参考的原则就是415原则。

第一个4，4是从合伙团队的人数的角度来考虑的。

那什么样的结构是相对合理的?一般来说2-4个人是比较好的结构。因为，一个人的话，好处是执行力会很强，但是问题是一个人的能力和资源、精力都可能是有限的。同时，一个人的判断可能会存在视野的局限。

另外，企业在发展过程中会遇到很多问题和困难，很多的责任需要扛，一个人压力太大，而且缺乏倾诉，适当有人帮你分担则会在身心上带来帮助。

很多公司都是三个人，因为产品 / 技术 / 市场，三驾马车，就可以支撑起一个完整团队和公司。互补多，重叠部分少，可以实现效率的最大化。如果公司有两个技术负责人，执行力立即下降，也就是所谓的多一人不如少一人。

但是人数过多，比如5人以上，也是不适合的，这会带来决策效率的低下，影响企业的进度和发展。因此，2-4人是一个比较好的标准。新东方是三个人、携程是四个人。

第二个数字是1，这里的1是代表这个合伙人的结构中。

我们需要有一个Leader，一个带头大哥。他可以有足够的权威，可以在团队意见发生分歧的时候，或者团队缺乏一致方向的时候，敢于拍板，可以拍板做决策。这在早期的创业公司中显得特别重要，因为在早期发展过程中，会存在发展方向不清晰的情形，这时候必须要有人敢于承担责任、承担风险。

因为在团队发展的过程中，遇到好的情形的时候大家都很团结。但是，一旦情形不好，面临困难和风险的时候，很容易出现树倒猢狲散的情况。这时候带头大哥会给团队成员带来内心的支撑，形成向心力，继续推动团队的前进。

第三个数字是5，是从股权的角度来看的。

就是指需要有人的股权占到50%以上的相对控股的局面(或者某种形式约束的相对控股条款)。

我们经常看到的一些情形是，大家在创立企业的时候，因为比较讲情面，觉得谈钱和股份不利于兄弟情谊。所以很多时候我们看到的股权的结构就是平均化，两个人就5/5分，三个人就平均每人1/3。这样的分割，在早期是皆大欢喜的，但也同时埋下了深深的隐患。

因为这个问题其实和上面一个点是关联的，即在这个结构中，没有人是真正可以拍板的。而同时也因为大家的股份所带来的利益相平均，就会出大家都不会为之搏命的情况，导致三个和尚没水喝。

在这个结构中，只有有人占到足够的比例，才能确保权责的一致性。

对于股权结构的设置其实并非完全的靠拍脑袋或者兄弟情感来决定。

每个人的股权结构的设计是需要参考合伙人在这件事情的的价值，包括投入的资源(资源)，对于提高这件事成功率的价值、专业能力、投入状态、在团队中的角色等一系列的因素进行加权得出。这样得出的股权结构比例会比较让人信服和具有合理性。

而在现实情况下，大家一定会想，对于那些许多轮合作的公司，最后创始人的股份一定会低于50%，甚至有只有十几个点。这样的情况如何处理?的确，这样的情况是存在，而且很普遍。

但创始人或者管理者还是会通过某种手段达到我们希望的前面描述的原则状态。

比如，这就是我们看到的比较多被使用的A/B股的形式，目前这样的管控结构，在国内的资源市场上不被认可。但在海外的资源市场，如纳斯达克是比较普遍的。

比如在阿里或京东这样公司的管理层，手里持有和普通股民不同投票权的B股，A股是同股同权，B股一股拥有10倍投票权。通过这样的方式实现对于公司的控制。